当李斌在近日笑称"现在是全网教我做CEO"时，这位蔚来掌舵者或许已预见到即将掀起的人事变动风暴。

4月2日，原乐道汽车总裁艾铁成通过乐道App发表文章宣布离职，不再担任乐道汽车总裁和蔚来高级副总裁。

这场被外界解读为"对赌失败"的人事变动，将蔚来第二品牌首战失利的压力摆上台面——此前，艾铁成立下了2025年3月要交付两万台的目标，不行就“下课”，而3月乐道仅售出4820台，与“军令状”相去甚远。

与此同时，蔚来对乐道也进行了人事任命，原能源业务负责人沈斐担任乐道汽车总裁，全面负责乐道销售工作和区域公司管理，向蔚来联合创始人、总裁秦力洪汇报。

“蔚来和乐道的工程研发团队要合并大血洗了。”一位在蔚来工作十年的员工和车市物语沟通时聊到，“其实这几个月以来，每天都能看到身边的同事被裁，预估接下来会更猛。”

在乐道亟需打开市场局面的关键期，这场跨领域的人事调动能否将蔚来“第二曲线”突破增长瓶颈？蔚来的多品牌战略是否正在重构底层逻辑？

多品牌战略深陷困境

销量是衡量车企表现最为直观的指标。作为蔚来冲刺大众市场、提升销量的突破口，第二品牌“乐道”曾被寄予厚望。然而，其首款车型乐道L60的表现却并未达到预期。

乐道L60定位为家庭用车，主打大空间、舒适性以及换电模式等卖点。蔚来曾宣称这款车是“精装版Model Y”“能换电的Model Y”。上市初期，艾铁成曾表示“订单爆满”，但数据显示，乐道L60的销量在2024年12月过万辆后便逐渐走弱，与市场预期相去甚远。这一表现严重打击了品牌信心。

在近期举行的蔚来财报会议中，李斌将乐道L60销量疲软归因于品牌知名度不足、门店尚在提升效率的过程中以及换电站服务尚未完善等问题。他对未来仍持乐观态度，表示随着品牌认知度提升、门店销售网络逐渐成熟以及换电站加速布局，乐道L60的销量有望回暖。

有内部人士称，乐道L60前期确实积攒了很多订单、但是交付没有跟上导致订单流失，2022年蔚来ET5交付时也出现过这个问题。李斌曾在一次直播中称，ET5车型当年因为产能不足损失了8万张订单。

与理想汽车、小米等新势力车企采用单款爆品策略不同，蔚来倾向于多车型精品路线，以差异化产品支撑其高端品牌调性。

目前，蔚来旗下拥有蔚来、萤火虫和乐道三大品牌，前两者瞄准高端市场，乐道则定位于大众市场。然而，主品牌蔚来在售的九款车型中，部分车型如ES8和ES7的月销量甚至不足500辆。此外，定位精品小车的萤火虫品牌虽对标宝马电动MINI、奔驰smart，但两款车型现阶段月销量均徘徊在不足2000辆的水平。

这种多品牌战略也令蔚来内部产生了质疑。“像大众集团，大多子品牌都是收购后获得，形成覆盖低端到超豪华市场的品牌矩阵，而蔚来作为新势力企业，是第一个自己独创子品牌，这就需要承担更多成本，浪费大量资源，也不利于供应链管理。”蔚来员工对车市物语说道。

相比之下，小鹏汽车曾计划推出独立子品牌MONA，但最终放弃，理由是内部难以同时经营两个品牌，且其价格区间与现有车型差异不大。显然，独立运营子品牌意味着巨额资金投入，包括搭建全新销售网络、营销体系以及独立流程。对于目前仍处于亏损状态的蔚来，这无疑是更大的挑战。

蔚来原计划2026年实现盈利，迫于竞争形势，李斌宣布将通过一系列变革，争取让蔚来在2025年四季度实现单季盈利。

与其他新势力车企相比，蔚来的盈利进程正在落后：理想汽车已连续九个季度实现盈利；零跑汽车也在2024年四季度首次实现盈利；小鹏汽车虽尚未实现盈利，但2024年录得净亏损57.9亿元，较2023年103.8亿元的净亏损大幅收窄。

而蔚来在多品牌扩张之下，亏损进一步扩大。2024年第四季度，蔚来汽车的净亏损同比扩大32.5%至71.1亿元，达到历史新高；2024年全年，该公司录得净亏损224亿元，连续第二年超过200亿元。

强化资源协同

乐道品牌建立的一大初衷是要分摊蔚来的研发费用和制造费用，降低供应链成本。但从现实来看，能够平摊的不多。蔚来内部人士告诉车市物语，“乐道和蔚来研发人员是分开的，单单二代平台其实就有三种，每一种都需要重新验证。”

再比如，换电一直是蔚来引以为傲的护城河，但随着车型阵容不断扩张，电池包规格也越来越多。以蔚来第四代换电站为例，需要兼容60kWh、85kWh、75kWh、100kWh、150kWh等，还要同时支持萤火虫集装箱式换电模式。面对如此复杂的电池包管理需求，这资源怎么分配，是个大难题。

“看我们的财报，销量、毛利、费用，控制费用对我们有巨大的挑战，蔚来在这方面有很多学费要交。”李斌近日复盘时坦承，“蔚来交了好多学费，有的是由于自己能力不够，有的是客观规律，有的是管理意识不到位。将来写蔚来交的学费，肯定能写成一本书。”

实际上，蔚来部分学费已转化为换电网络标准化这样的核心竞争力；有些正沉淀为组织效率优化的方法论；而更多未察觉的隐性成本，则潜伏在供应链深度整合、多品牌协同等深水区。

在何小鹏"CEO必须懂供应链"的行业共识下，蔚来启动关键人事调整：能源业务负责人沈斐临危受命接掌乐道。

这位主导蔚来换电体系从百余座激增至3000多座的核心悍将，其调任背后暗含双重战略意图。

一方面依托其能源业务基因，加速乐道与蔚来换电生态的深度融合，探索"车电分离"等模式降低消费门槛；

另一方面通过架构调整实现总部集权，乐道研发与供应链直报李斌、营销体系对接秦力洪，以缩短决策链条提升运营效率。

原蔚来能源负责人沈斐出任乐道总裁

值得关注的是，沈斐过往战绩为其新角色提供背书。自2019年执掌能源业务以来，其推动的标准化换电站设计、电力系统动态调度及电池全生命周期管理体系，已初步验证换电模式的商业闭环。尽管外界对重资产模式的可持续性存疑，但Nio Power构建的差异化护城河已成行业共识。

内部员工"一枚蔚来的小兵"在微博上称，“沈斐的上任是临危受命，但从蔚来经常招黑的角度，沈老板在互联网各方面的口碑，确实很好，整个Power在互联网也做的很好，对公司整体的发展和传播都是好事。”

此前，蔚来与乐道的交付团队、仓储和物流系统全面打通，哈尔滨、乌鲁木齐等地的乐道销售由蔚来区域总经理直接管理。通过整合，单店人员配置从“1店3人”优化为“1人管3店”，人力成本降低60%。

可以预见的是，随着蔚来和乐道品牌的组织架构调整，李斌和秦力洪将更具体深度参与乐道相关业务，灵活调度整合公司整体资源，提高运营效率。

2025年盈利攻坚战

站在2025年单季盈利的生死线前，蔚来正以刀刃向内的改革重构经营范式。

除了整合资源外，蔚来进入2025年后就开始了一系列降本增效行动。

李斌近日系统阐述了公司在成本控制与效率提升方面的战略布局，核心围绕“管理优化、供应链重构、技术研发”三大维度展开。

在管理层面，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地“基本经营单元CBU（Cell Business Unit，即汽车制造商内部的一个最小经营单元。）”经营机制。蔚来将所有经营工作拆分为互不重叠的基本经营单元，每个单元都必须建立明确的ROI指标和业绩考核奖惩机制，强调“每一分钱投入都要听到回响”。

供应链改革则是蔚来降本增效的另一大抓手。公司引入“分层解耦”模式，打破传统整车定点逻辑。比如，将座椅等零部件拆分为骨架平台、舒适系统等独立模块，实现标准化设计与规模化采购，既保障供应商合理利润，又降低研发分摊成本。

同时，借鉴苹果与立讯的“透明供应链”体系，通过GPS系统实时监控供应商生产成本细节，要求“钱挣到明处”，从源头减少隐性浪费。公司还成立独立CE部门强化成本审计，严控供应链利润水平。

当前，虽然蔚来承受较大压力，需要降本增效，但公司对研发和充换电站点的投入仍然坚决。李斌在近日举办的百人会上发表以上态度。

技术研发层面，自研芯片与操作系统成为降本关键。NS9031芯片通过集成设计实现“1颗抵4颗”，单车成本降低超1万元，规模化量产可带来数十亿元级收益。而自研操作系统则规避Autosar等高额专利费，单台车节省超千元。

李斌称，芯片研发三年多时间中，蔚来的投入“相当于1000座换电站投资”。公司希望通过关键研发提升产品性能，同时降低成本。李斌称，除了ET9，2025年还有其他改款车型将搭载同款芯片，可以帮助单车提高几个点的毛利。

在换电领域的投资，蔚来再度给出2025年“换电站建设大年”的目标，计划到年底在全国27个省份完成换电县县通，新增换电站约1900座。

虽然沈斐不再带队蔚来能源，但现有体系已具备较高运营效率。蔚来任命曲玉兼任蔚来能源负责人，负责蔚来能源的所有工作，向公司CEO李斌汇报。曲玉本来是蔚来CFO首席财务官，他兼任蔚来能源负责人，更说明NIO POWER当前发展路线的稳定性，通过财务管控确保换电网络扩张的可持续性。

眼下，乐道销量不及预期，也并不代表乐道没有机会。乐道L90会在上海车展上亮相，2025年三季度交付，乐道还有一款大五座 SUV，或将在四季度交付，两款新车有望成为乐道品牌的破局点。

当然，沈斐的加入固然带来破局希望，但真正的考验在于如何让乐道在规模扩张中保持盈利节奏。这场平衡木上的舞蹈，既需要产品力的硬实力，更需要资源整合的软功夫。

蔚来能否像小鹏那样完成"刮骨疗毒"后的涅槃，答案就藏在2025年的每一个细节里。

乐道换帅背后：蔚来的销量困局与盈利生死战