引言

2017年，针对腾讯的价值观、管理风格、组织使命、创新机制等一系列问题，美国华盛顿大学福斯特商学院终身教授陈晓萍女士对腾讯公司董事会主席马化腾先生进行了一次深入长谈。

彼时，成立19年的腾讯跻身亚洲市值最高公司之列，马化腾亦入选当年《哈佛商业评论》的全球最佳CEO榜单。

尽管当时科技向善还只是腾讯研究院内部的一个研究课题，但在这次访谈中，当被问及核心文化理念时，马化腾提到了两点——“一切以用户价值为依归”和“通过互联网服务提升人类生活品质”——这事实上已经蕴含了科技向善的精神内核，即“实现技术向善、避免技术作恶”。

这次访谈的内容，最终被整理成为题为《腾讯的成年焦虑》，发表在复旦大学管理学院与中国管理研究国际学会联合出版的《管理视野》杂志第九期。

两年后，腾讯把企业使命愿景更新为：“用户为本、科技向善”，这一理念的升级也凸显了在纷繁复杂的环境下，一家科技公司所做出的选择。

一如马化腾在为《科技向善：大科技时代的最优选》一书所作的序言中写道：

“科技是一种能力，向善是一种选择，我们选择科技向善，不仅意味着要坚定不移地提升我们的科技能力，为用户提供更好的产品和服务，持续提升人们的生产效率和生活品质，还要有所不为、有所必为。”

科技向善的千里之行，我们只是迈出了第一步。所谓“知不易、行亦难”，如何把科技向善从一家公司的使命愿景拓展为全行业的共识，如何把科技向善从一种理念转化为企业技术产品研发的准则，如何把科技向善从口号真正内化为企业核心竞争力？

带着这些问题，腾讯研究院回访了陈晓萍教授，期待她能够从组织行为和人力资源管理的研究角度给予我们启发。

专访陈晓萍

腾讯研究院：许多人会把科技向善和传统的慈善、企业社会责任混同，当然这也给我们带来一些困惑，是不是“科技向善”的概念太超前了，您如何看待这三者之间区别和联系？

陈晓萍：科技向善中“向善”的理念，也可以理解为有良知的商业逻辑。它是把所有与产品或服务相关联群体的利益，包括用户、开发人员、供应商、社区和社会整体，全部考虑到产品/服务的设计和使用当中。

而且不仅要考虑公司和用户角度的短期收益，更要考虑相关群体长远的发展和利益。从这一点来看，科技向善和传统的慈善是不一样。

传统的慈善做法一般是在企业盈利之后，把一部分捐给贫困地区，帮助别人解决生活的困难，但是和企业自己的产品/服务没有直接的挂钩。企业社会责任是一个大名词，和科技向善相关，但其包含的范围要更广泛。

在我看来，企业社会责任一方面是指企业的存在帮助社会解决了就业问题、解决了很多人的生存发展问题，企业盈利给国家交了税，也是间接为社会贡献了力量。

当然也有企业额外对社会做捐赠，比如给灾区人民捐款捐物捐人力等等，也是对社会承担起责任的表现。

所以科技向善与企业社会责任的理念是一致的，只是科技向善是把这个概念更深层的植入到公司所做的一切事情当中去，考虑的不仅仅是股东的利益，更有所有和产品和服务相关的各方群体的利益，做综合的考量和嵌入。

在这个方向的指导下，整个逻辑思维也发生变化，从原来的把产品/服务做好了就能挣钱，转到从一开始思考做什么样的产品/服务，如何做这些产品/服务，怎么对待参与做这些产品/服务以及它们的受众的时候就有一种高瞻远瞩的眼光，考虑到多方的长远利益。

科技向善腾讯在这个阶段提出，我认为是恰逢其时。因为以腾讯目前的体量、收益、和影响力，已经有能力这样做，并且带领一批公司这样做。这将会对整个中国社会的未来发展起到不可低估的积极作用。

“向善”的代价

腾讯研究院：在推行科技向善的过程中，我们碰到很多执行上的阻力。比如在内容生态，很多文章缺乏营养但是点击量高，而且智能算法会强化这类文章受欢迎程度，最终迎合人性中较低趣味的一部分，您如何看待这种矛盾？

陈晓萍：这是一个选择题，在科技向善和流量之间发生冲突的时候，哪一个更重要？企业事先需要模拟各种情境，讨论在不同情况出现时的举措。

如果向善是企业的终极目标，那么就要考虑如果出现损失的话，企业的承受能力有多少，到了哪个临界点必须止损，然后再通过什么方法把情况扭转过来？

其实，选择向善的企业，对于其运营能力、创新能力的要求是更高的，因为你要在兼顾到所有相关群体利益的同时还要盈利，持续发展。

比如在内容平台上，公司通过技术可以做到把虚假信息都去掉，或者不去迎合低级趣味，短期内流量少了，收入也少了。

如果公司可以承受，也许在这个过程中，用户会感觉到你这个平台上的内容都是精品、质量很高，那么更有品位和识别能力的人，就会对你更信任，从而形成口碑效应，重新使流量增加。

所以向善要考虑企业能在多大的程度上忍受损耗，因为在一开始的时候肯定是有损失的。

联系到之前我分享过的联合利华生产袋装茶的案例。

子公司准备走有机茶路线的时候，一开始需要投入大量的成本去培训茶农，教育他们杜绝森林砍伐，而且还要支付他们更高的报酬，并且提供茶农的孩子受教育的机会。

总公司算了一笔账，发现亏损相当严重，因此不同意实行。但是子公司的项目负责人有坚定不移的信念，他从“茶业向善”的理念出发，觉得从产业链持续发展的角度来看，必须善待茶农、善待土地、善待用户（喝有机茶更健康）。

在经过仔细计算之后，他们决定给茶叶提价，并做了大量的宣传工作。结果，虽然一开始购买者减少，有所亏损，但几年之后情况完全改观了。

所以当企业抱着向善的目标的话，一方面需要有心理承受能力，另一方面要打开脑洞想出有创意的方法来减少亏损。我相信长期的效果一定是好的，别人会因为认同你这家企业而买你的单。

腾讯研究院：让用户知道并选择优质的互联网产品，需要开展漫长的用户教育，如何解决这个问题？

陈晓萍：用户的意识觉醒需要时间和等待。Whole Foods（全食超市）1987年在美国刚刚开店时，它的理念算是非常超前的。那时候商超行业还处于低价竞争阶段。

而Whole Foods就是坚持有机食品的理念，虽然因为价格偏高，一开始受众少。

但是在几十年之后，随着人们对健康越来越重视，有机食品已经渗透到所有超市，越来越多人认同这它，追捧这个理念，Whole Foods因此在美国遍地开花（前年被亚马逊收购），因此它的盈利状况就好起来了。所以有的时候是要等理念成熟。

科技向善可能会经历一个教育的过程和等待大众成熟的过程，但这个事情总要有人先行。

Whole Foods是这种先驱者，它并没有变成先烈、没有牺牲，而是很好地活下来了，并带动了整个行业对有机食品的追捧。

在科技向善成为商业主导原则的整个链条里，先行的企业在早期会遇到很多困难，需要很多投资者对他们有信心才能坚持下去。

用“向善”超越竞争对手

腾讯研究院：科技向善的概念最早诞生在腾讯研究院，我们希望这样一种理念，可以成为产品设计的准则，进而形成一种企业核心竞争力。但在实践中并不容易，您觉得科技向善有可能成为企业的核心竞争力吗？如果一家公司做这些事情，能改变大环境吗？

陈晓萍：我觉得可以。麦当劳是美国最大的快餐公司之一，已经称霸全球很多年了。但最近几年美国有一家快餐公司叫Chipotle，是墨西哥风味的快餐公司，迅速崛起，成为后起之秀。

这家公司很有创意，除了给客户很大的自主选择性之外，他店里使用的鸡肉，全部来自放养的、没有用过激素的鸡。

在美国，Chipotle生意火爆得不行，尤其受到年轻人的欢迎。

作为竞争对手，Chipotle给麦当劳带来了很大的冲击。

开始麦当劳对它置之不理，但是大概四五年以后，它的存迫使麦当劳做了改变。

第一是麦当劳推出了更加健康的食品选择，比如原来它汉堡里都会加很多芝士，现在用户可以有更健康的选择。第二是选择有机鸡肉。

麦当劳在两年前做出了决定，在美国所有的麦当劳卖出的鸡肉全部都是有机的。这是它在Chipotle的压力下不得不做出的选择。

可以看到，即使像Chipotle这样一家从小公司起步，倡导用有机食品做食材，坚持下来之后，越来越大，在全美都开了连锁店，生意比麦当劳甚至还好。

虽然其产品价格更高，但是有顾客愿意为它买单。这样的新企业迫使老牌玩家也做出改变，变得更负责任。

与此同时，用联盟的力量来推动向善的商业逻辑也会比较有效果。腾讯自己已经足够大，但如果还能联合同行一起来推动的话，效果和影响都会更明显。

所谓同行是在同一个领域做着类似事情的公司，他们的初衷应该是相似的，比如让用户能够及时得到准确信息，为用户提供沟通的平台，或为用户提供娱乐等等。

在同一行业里的公司，在某种意义上应该具有共同的愿景和目标，所以可以先联合志同道合者，慢慢形成向善的共识，联手努力，直到社会上的知识分子和普罗大众也都能够呼应，能够赞赏这样的做法。

与此同时，不断宣讲你们做事的动机、目标、和坚定不移的信念，情愿承担短期损失也要做。这是一种面向所有人的、带有教育性质的举动。

从另外一个角度来说，假如中国有越来越多的投资者是看长远的利益，从对人类未来发展有好处来考量来投资企业的话，投资者就会愿意下成本，并且有耐心去等待推动向善理念的成熟。

资本这方面也需要有长远的看法，才会使整个的企业发展有一个良性循环的效益。我个人认为一个企业是可以带动整个行业向善的。腾讯要坚持，要能够坚持住。

腾讯研究院：在讨论使命愿景时，也有人担心“科技向善”会成为被攻击的对象，您怎么看？

陈晓萍：担心被攻击不是因为“科技向善”的理念，而是在多大程度上实践没有跟上理念。所以这正好提供了一个思考的角度，就是如何来解决实践和理念之间的距离。

比如游戏这件事，虽然它存在负面影响，但也有很多好处的。比如游戏可以让你彻底放松，进入另一个世界，完全沉浸其中，享受flow（心流）的感觉。另外就是很多游戏要动脑筋，锻炼智力、手眼协调能力等，对开发人的潜能也有很大的好处。还有些体感游戏，也可以帮助你运动、锻炼身体的。

所以游戏本身有益于人的身心健康，但是玩过度了就会产生问题。但其实所有的事情，包括学习、工作，使劲过度的时候都会产生问题。

因此真正要解决的问题是游戏过度。如何使游戏玩到恰到好处的时候可以停下来。办法当然有很多，软措施、硬措施，或者其他的更有创意的方法提高游戏人的自制力，都可以实现的。

腾讯研究院：对于小型创业公司而言，生存是第一位的，而创业公司的投资者往往更关注短期盈利，从这个角度您能不能给国内创业者一些建议？

陈晓萍：创业者在明确了自己公司向善的目标之后，要尽量游说看好向善企业的投资者，给自己做后盾。从美国这些年的情况来看，有一些投资者在二十多年前就开始非常注意企业本身价值观的问题，只选择投资向善的企业。

这些投资公司，很多年以来都没有赚到什么钱，但是从去年开始他们开始赚钱了。而且现在投资向善企业的公司的比例已经增加了很多，可能有将近25%的投资公司只投使命驱动的企业，不向善的企业它一定不投。

我个人觉得随着Benefit Corporation（共益企业）的兴起，以及Conscious Capitalism（有良知的资本主义）概念的出现，将会有越来越多的投资者持有长远的观念。

中国可能会有一段时间较混乱的状态，但是希望有远见的投资者越来越多。

腾讯也是投资者，在投资企业的时候也应该把向善作为相当重要的一条考察标准，从另一个方面践行其科技向善的理念。

另外，头部公司和投资基金也应该起到模范带头作用，如果他们投的很多是向善的公司，投资界的局面应该会发生很大改变，整个中国的商业生态也会发生很大变化。

互联网公司的管理“大革命”

腾讯研究院：微软、谷歌、脸书等一波互联网科技公司的兴起，给传统企业的组织管理方式带来了哪些改变？在信息革命爆发的同时，管理的革命是否也在爆发？

陈晓萍：在美国，企业管理方式在最近三十年里发生了巨大的变化。很多是从管变成不管。不仅不管，而且还主张赋能员工。当然赋能是在有一个大框架的前提之下，比方说价值理念、公司的愿景、公司的目标产值等等。

在大框架之下，则给员工非常大的自由度，给他们赋能，给他们资源，在符合法律和道德规范的前提之下，支持员工去尝试不同的方法去达到目标，可以有各种各样的创意。

当然，这其中最有名的就是谷歌公司。它有一个“奇怪”的规定，就是员工一定要把20%的时间花在与工作无关的事情上。

也就是在上班时间中，每周五天里有一天必须做你自己喜欢做的事，比如旅行、打球、和其他爱好。

由于他们有20%的时间是用在爱好上面，结果反而从中发掘出很多有意思的创意，转化成谷歌一些非常有名的产品。

这样的放，给了员工很大的自主性。当一个人发自内心喜欢上班的时候，他对于工作的热情和激情是不一样的。

相反的，年轻人出现的丧文化就是因为那个班不是自己想上的那种班，是别人强加了很多压力、不得不上的班。像谷歌那种完全反过来给你自由的文化，是让你自己都欲罢不能。

另外一个管理方法就是让员工始终觉得能够学到新东西——有学习和自我定位。当他觉得自己越来越能干的时候，就愿意尝试更多东西，这就是能力的增长。提升自己是每个人都有的欲望。

所以公司提供很多定制的培训项目，或者提供学费让员工去大学修课等等。而为了给员工减压，这些公司还专门请了瑜伽师、正念大师，随时开诊开课。

还有一条很重要的就是让大家感觉得到工作的意义，觉得自己做的事情对社会有正面影响，或者是实现了自己内心一个很大的愿望。就像腾讯提倡Tech for Good（科技向善），对提升员工的吸引力和归属感就是有帮助的。科技向善不仅仅是口号，而是能够落实到在产品中蕴含社会效益。

如果大家都能清楚看见腾讯的所作所为都是抱着向善的宗旨，并且在实行一个相应的新举措时会有亏损，但依然执着前行，那么大家都会觉得这是一家值得尊敬的公司，是一家伟大的企业，为整个人类的文明进步起到了助推作用。

当员工觉得自己能和这样的公司连在一起，会不由自主地感到自豪。

互联网公司管理大变革