编者按：新冠疫情对家电行业的冲击非常大，各类企业出现了业绩大幅下滑，但是，企业也在不断探索新的方式，寻找新的出路——新零售。从终端到新零售，到底这条路是通路还是痛路呢？

文章转载自现代家电网，由亿欧整理转载，供行业内人士参考。

2020年的疫情之后，因为市场的低迷，所有线下的传统家电代理商都出现了业绩大幅下滑的窘境。尤其是各类卖场的销售更是一片深绿。线上代理商虽然业绩微增，但是毛利水平却在下滑。显然，以家电为代表的传统消费渠道正在经历严峻的考验。

伴随传统市场低迷的是，渠道碎片化的趋势仍在深入。

在一二线城市，除了大卖场和三大电商平台以外，社群拼团、礼品团购、积分换购和微商正在作为渠道的补充，增长令人惊喜。

在三四级的县市渠道，当地卖场，苏宁易购零售云店和京东的加盟店，还有淘宝、拼多多和京东等各电商平台，渠道的丰富度正在进一步提高。

在四六级的县乡市场，原来以夫妻店+品牌专卖店为主，在消费升级和互联网化背景下，苏宁易购零售云店和京东的加盟店正在受到当地经营者的追捧，争相加盟，以拼多多、微商为主导的电商平台因为商品定位符合目标消费者而俘获了农村消费者的心。

零售市场的渠道整合从连锁卖场的出现之后，就没有止步。后来的电商平台，O2O，都在让渠道的模式更加多元化。持续深入的渠道整合中，传统代理商受到的影响更大，从坐商批发到终端经营到参与线上业务，机会也变得多了起来。关键是如何感知市场变化中的机会，正确认知渠道的整合与变化与自己的关系，让自己从传统的经营模式中部分抽身出来，业务层面能够从对接B端转而直面C端消费者。

撤出终端是痛，还是通？

A公司原来面对的主要是一二线城市的专业卖场和三四级渠道批发。近年来，家电专业卖场的业绩下滑是有目共睹的，尤其是疫情之后，卖场的客流门可罗雀，通过直播带动的销售仍旧有限，大量的客户涌入各类线上平台。有知情人透露，由于线下的业绩下滑过大，大品牌的线下业务体系也不得不大力度整合，业绩下滑的比例与业务人员的减少幅度几乎一致。这几乎是家电品牌二十年以来的首次。这说明，厂家为了业绩和利润这个“里子”，已经不再撑“面子”了。

某品牌营销中心6月份发函给区域客户，限期清理库存，库龄超过规定比例的客户不予以提货。库存和卖场正在成为传统代理商运营的痛。降低库存，优化卖场数量，才是渠道通畅的最佳选择。

看着一张张亏损的报表，A公司痛下决心，坚决整合线下卖场，撤出不盈利的终端。销售额下滑，但是卖场的各种成本反而在增长，账期在加长，扣款一点都不含糊。投入大量的资源，却产生不出来匹配的效益，终端正在成为传统代理商运营的一个梗阻。撤出终端不单单是因为不盈利的问题，代理商在这里能够发挥的东西太少了。只与盈利终端合作，现金流有保障了，卖场的运营才能形成良性循环。

新零售格局正在形成，传统商家有机会。

与大卖场形成此消彼长局面的是各种区域性电商平台。A公司总经理介绍，零售市场虽然部分恢复，但是由于疫情导致人们消费者习惯的改变是很难恢复原样了。越来越多的人习惯通过手机下单购物，接到订单的或许是商家微平台小程序，或许是天猫和京东，也或许是社群和社交电商。总之，人们去卖场里购物的次数正在断崖式减少。这促使传统代理商必须转型到能够参与的线上端。

既然消费者在手机上下单，那么就在手机端寻找机会。虽然是手机端，但不一定都是天猫京东这类大平台，很多都是地域性很强的商家在运营。A公司仔细分析这些大平台以外的线上零售业务认为，地域性强的线上平台，更能够发挥传统代理商的主观优势。

A公司总经理介绍，新零售格局的形成伴随着厂家KPI考核的全面崩溃。例如，在厂家的KPI考核数据显示，A公司半年业绩下滑了三成以上，但是实际上公司总体的业绩下滑只有15%。有一部分规模被新渠道消化了。但这些销售额并不在厂家的KPI体系中。这说明，未来一段时间，厂家必须调整其对于传统渠道KPI的考核模式，并鼓励代理商更多地参与新零售。

在特殊时期，传统代理商唯一能做的是保证公司的正常运营，而不是追求厂家的KPI。

A公司总经理透露，公司近期资源整合，开发出更多的新通路，并已经体现在业绩上。例如，夏季到来之前，公司接到了某银行系统积分换购平台几万台的订单。通过这个案例，团队管理者总结，代理商有大量的现金流在银行，因此，完全可以通过资源互换，获取银行家电采购的订单。

四六级市场的模式不成熟风险仍然存在

与一二线市场日趋成熟的零售格局相比，四六级渠道还在整合中。例如，原来的夫妻店，有的趁着疫情就停业了，有的加盟了大平台，有的还在艰难维持。因此，如何尽可能地降低风险的同时，又能与这些客户合作，考验着渠道分销团队的能力。

有的乡镇老板虽然加盟了大平台，但是因为自己可以掌控一些资源，也可以合作。例如，京东家电专卖店体系。因为京东平台对于专卖店的管理不那么死板，代理商就可以利用一些特价机资源与店面合作。这样的店面多了，也会带动渠道业绩的增长。

放弃标品增加强服务业务。

标准化的产品正在扩大撤出卖场的步伐，国美苏宁的大卖场则在加大强服务产品的规模。

例如，苏宁私享家主要是销售强安装服务的中央空调+新风、地暖+壁挂炉等舒适集成业务。而这些项目在卖场里也只是展示和单一产品的销售，带有系统性的服务，卖场必须依靠服务商。国美舒适家成立以来业绩增长超过十几倍。

A公司根据卖场的变化，开始从上游厂家协同，从常规家用壁挂空调扩展到多联机和风管机等品类，并试图进入专业卖场。在品牌的选择上，既有国内知名的品牌，也有国际大牌，满足不同消费层面的需求。

当然，对于厂家资源有限，或者是投入不足的项目，A公司也持保留的态度，单凭代理商发力是不能持续的。当然，现在是市场出了问题，厂家的政策偏于保守也是可以理解的。无论是代理商还是厂家，稳增长的前提是稳，而稳就是降低风险。

渠道优化，人力资源才能最佳配置

因为长期的资源配置在终端，导致传统代理商在转型过程中，团队部分人员不能接受，往往出现执行不力的情况。A公司的团队对于总经理提出的一刀切政策持保留态度，提出要逐步撤出的计划。对此，总经理拿出公司近三年和半年以来的数据，从规模到利润，从人员成本到费用支出，一个一个地分析，告诉团队终端撤出必须是刚性的动作。不能再对低效终端抱有幻想，唯一的幻想就是放弃不盈利终端，转型其他平台。

从卖场撤出的导购和业务人员经过培训，投入到开拓各种新渠道的工作中。一部分不愿意参与新渠道业务的，只能裁员。A公司认为，市场变化的速度不会给思想保守的人任何机会。一个人不果断导致的团队士气和信心不足，对公司发展弊大于利的。因此，公司也要懂得放弃。

撤出终端 直面新零售 是痛还是通

撤出终端直面新零售是痛还是通