文章来源 | 饭统戴老板（ID:worldofboss）

中国互联网巨头的掌门人站一排，张勇一定是最没有大佬派头的那个。

他执掌一家市值8000亿美元的公司，但极少展露锋芒。与他同时代的大佬或是喜欢张扬个性，或是热衷语出惊人，给足了好事者添油加醋的空间，但他却总是笑容可掬，谦逊温和，用逻辑和数据拔掉提问里的暗刺，而那些试图激怒他的努力，从来没成功过，将来似乎也不会成功。

他拾级而上，但传奇色彩寡淡。他出生在中国最繁华的城市，看似带着精英阶层的按部就班，从外资事务所的审计一路做到上市公司的财务总监，跟他两个前任马云和陆兆禧相比——前者在杭州电子工业学院当了6年教师，后者职业起点是广州一家酒店的服务员——他身上好像缺乏起伏和波澜。

他口才极佳，但极少在业务以外的领域发表观点。他跟那些酒酣耳热的饭局绝缘，也远离各类谈笑风生的圈子，即使对外演讲，主题也大都围绕着商业和组织，干货虽多，话题却少。在微博上，他只有寥寥30万粉丝，还不如马斯克的零头，评论区已成为淘宝客服现场。

甚至他身上的标签也不太讨喜。他出身财务岗位，虽然加入阿里不久便冲到业务前线，并交出近乎满分的答卷，但他既不是技术天才，也不是产品大师，而这两者是互联网界最具备个人英雄色彩的标签。在他的外界形象中，“消费”和“生意”的味道太浓，“硅谷”和“极客”的范儿太淡，这不够酷。

但自2015年接任CEO以来，张勇已经执掌阿里接近6年，他指挥这辆庞大战车的招式，也从双11这种剑法精妙的单点突破，演化成新零售、中台战略、商业操作系统、数字基建这种重剑无锋的大开大阖。他的性格无疑会像他的前任一样影响数以亿计的生态参与者。

外界也越来越多认知到张勇的影响力。张勇曾先后获得2018年《界面》评选的中国最佳CEO，《财富》2019全球年度商业人物（Business person of the Year 2019），2020《福布斯》中国最佳CEO。而就在不久前，他入选了《时代》周刊2020年全球影响力百人榜，也是唯一入选该榜单的中国企业家。

10月9日，张勇出现在阿里、蚂蚁与上海战略签约的现场。过去5年，阿里体系与上海三度战略签约，合作逐步加深。外界曾慨叹当年上海错失阿里，如今阿里在上海人张勇的主导下“落沪”并走向各行业的数字化。

去年“双十二”那天，我跟张勇在上海南京西路的兴业太古汇有了一次长谈，那会儿距离他接任阿里董事会主席仅过去3个月。当时阿里的组织、文化、价值观被外界争相称道，甚至有些 “被捧上神坛”。在那次访谈中我们也没有聊一些沉重话题，而是从阿森纳扯到了新零售、从拼多多聊到了美团。

现在过去快一年了，跟所有中国企业和老百姓一样，阿里巴巴和张勇也都经历了足够多的跌宕起伏，尤其在舆论和同行的眼里，阿里身边围绕着因为拼多多崛起、美团线下攻势等引发的一连串质疑，这些质疑多多少少消解了围观群众对阿里的“认知溢价”，甚至一度传递到了股价之上。

但张勇似乎并没有出现什么动摇，也极少公开表态，而是仍然按照自己的节奏排兵布阵，科技抗疫、春雷计划、同城零售、新制造……一环扣一环。而在经历了疫情冲击之后，人们对阿里的韧性、机制和天花板高度又有了新的认识，许多质疑不攻自破，阿里的股价慢慢回到并超越了前期的顶点。

有人撰文说逍遥子很“刚”，但熟悉张勇的人眼里，他身上最多的反而应该是“柔”，这种冲突和矛盾贯穿着他的工作和生活：他在开拓新业务时运筹缜密、杀伐决断、意志坚定，在日常生活中却又谦虚柔和、平易近人、冲你微笑时会露出两个大号酒窝，有人也称他是“一台最有温度的人工智能”。

所以，在张勇身上，柔和刚到底如何产生化学反应？这些化学反应又如何来影响阿里？这是我们需要通过解构他这台“人工智能”的底层代码，才能搞清楚的一个问题。

01. 迭代

一个在阿里内部周知的事实是：张勇喜欢独处和安静。

这种性格跟马云形成鲜明对比，跟其他喜欢频繁聚集在镁光灯下的企业家们也不太一样。在采访中，我特意问了这样一个问题：“马老师退休后行踪遍布天南海北，假如有一天你也退休了，会像他一样这么热闹吗？”张勇斩钉截铁地回答道：“我是肯定喜欢一个人待着，这是很确定的。”

一个不那么喜欢热闹的人，却创造出了全球有史以来最热闹的购物狂欢节，这里面有种奇特的反差萌。2012年双11，天猫首次突破100亿时他发了条微博：“欢庆的锣鼓声远去，独自在办公室外的阳台坐一会儿，享受片刻温暖的阳光。”很有小布尔乔亚式的感觉。

在职业生涯早期，张勇独享宁静的时刻显然多不少。他毕业后去的是当时“五大”会计师事务所之一的安达信，主要跟数字打交道。这个起点很高，在90年代意味着光鲜、精致和体面。2002年安达信并入普华永道之后，又做了3年，33岁的张勇在2005年加入盛大担任CFO。两年后他来到了阿里。

杭州离上海170公里，但对于一直没离开上海的本地人张勇来说，到另一个城市生活仍然需要做出权衡。但在加入阿里之后，张勇发现自己需要走出的舒适区不光只有地理位置，在这家年龄不到10岁的新公司，前中后台的界限并不明显，到了2008年，搞财务的张勇就开始管起业务。

阿里是一座大型商学院，这里有最辽阔的疆域、最有战斗性的组织、最独特的行军文化、最天马行空的导师、以及变化最迅速的战场。在这里，张勇开始迭代商业认知。

对聪明人来说，建立商业认知、理解商业本质并不难，难的是从本质出发提炼出商业策略和打法，并在实践中保持战略定力。2009年3月，身为淘宝CFO的张勇接手了奄奄一息的淘宝商城。彼时的淘宝商城发展不顺，B2C的模式一度不被内部看好，但张勇主动请缨，“没人管，那我就自己去管。”

多年后在湖畔大学他进行了这样的总结：“你自己心里要不断去思考，公司走到现在，要走向未来，我的客户是谁，他有没有发生变化，我原来给他提供什么服务，我今天要给他提供什么服务，未来他还需要什么服务，跟我有什么关系。”

回到前面讲到的：画一个商业策略不难，难的是把它做出来，尤其是在一家大公司里。在今天B2C模式的价值早已毫无争议，但放到尚处于电商模式探索期的2009年，要想让C2C交易额高达2000多亿的的阿里在新模式上倾斜资源，并不容易。在这个过程中，张勇展现了他的杀伐决断。

接手4个月后，淘宝商城恢复了独立运营，但更大的破局点是横空出世的“双11”。2009年11月，张勇和团队一起推出了“双11”，当年销售额是5200万，2010年狂飙至9.36亿，2011年又增至33.6亿，“双11”在数百家媒体的持续曝光下席卷中国消费者，最终成了一个全国性的“购物狂欢节”。

这些里程碑式的胜利让阿里内部彻底统一了思想，2012年，淘宝商城更名为“天猫”，从此便成为整个淘系的主力。到了2018财年，天猫GMV已高达2.13万亿，占整个阿里电商体系的44%，而2019年“双11”天猫更是创造了2684亿的单日销售记录。这完全验证了张勇当初的判断。

到了2014年，已经是集团COO的张勇接掌无线业务，将手机淘宝确定为阿里巴巴无线战略的突破口。他主导的战略简单直接，就三个词，“All-in无线”，透露出狠劲和“刚”劲。通过在手淘上倾注庞大的资源，第二年就获得了突破。

从财务的“静”，到业务的“动”，是一种迭代；从理解商业本质，到落地战略打法，也是一种迭代。通过一场场迭代，并非阿里创始团队的张勇成长速度惊人，并在阿里内部建立了广泛的威信——谁敢说，逆流而上创立天猫和顶住压力“All-in 无线”的难度，会亚于一场体系外的创业呢？

通常，在创始团队尚未离开业务前线的公司，继任的一把手往往需要更多的战绩和更少的犯错，才能脱颖而出赢得信任。在中国顶级商业公司里，张勇是极少数能做到这一点的人。这离不开马云等创始团队的胸怀和支持，更离不开张勇自己在商业领域的迭代速度。

当然，也只有这样的成长速度才能跟得上阿里这辆特快列车的速度。在张勇成长的同时，阿里擎着“让天下没有难做的生意”的这条使命，在十几年里从一个电商公司成长为一个横跨商业、物流、娱乐、云计算、金融科技等各个领域的数字经济体，驾驭它的难度，显然要比掌管任何一条业务线要难得多。

在阿里语境里，这种岗位叫做“一号位”。未来能胜任这个岗位的人，光有自我迭代能力是不够的，它更需要一套解决复杂问题的机制。

02. 机制

在2019年湖畔大学的一次分享中，张勇讲了“一号位”这个岗位不可推脱的两大责任：商业设计和组织设计。

所谓商业设计，是指回答“你要做什么业务”“你要服务什么客户”“你要为他提供什么服务”这三个灵魂之问。张勇2009年缔造天猫，2015力推“五新”，2017年启动新零售战略，2018年提出“商业操作系统”，2020年落地新制造等，其实都是沿着这三个问题系统思考的结果，商业设计在不断迭代。

而所谓组织设计，是指如何构建富有生命力和战斗力的组织，来确保商业设计的落地、执行和完成。在这方面张勇的工作可以浓缩成一个词：“中台战略”。2015年12月，他宣布阿里组织结构向“大中台、小前台”的体制切换，并在后面反复调整，用“纵线”和“横线”的配合来解决十几万人的管理问题。

但在阿里做“一号位”，需要应对的复杂度远不止商业和组织这两件事情。在没有接任阿里“一号位”之前，张勇就在“十月围城”事件中体会到了这种复杂。

这件事情发生在2011年10月，当时刚接管淘宝商城一年的张勇对商城的招商规则做了一次调整，其中提高技术服务费和提高保证金这两条被广为传播，并被解读为淘宝商城要抛弃小商家，引发了小商家的有组织的攻击行为。叠加当时发生的其他负面事件，阿里在舆论上陷入低谷。

每个企业的“一号位”似乎都会经历类似的考验，张勇在几年后这样总结：

“……最大的感觉就是几句话，第一个是没有完美的决定，第二是对于一号位来讲，最重要的工作就是在合适的时间，果断做决定，也许无论向南和向北，最终走向的都是罗马。但是你必须走一个方向。最怕你向南走了，走了一百公里，觉得苗头不太对，赶紧转身向北走，走着走着又要回头。”

在这次事件中，张勇“刚”的一面被体现得淋漓尽致。在“十月围城”舆论最凶猛的那两周，淘宝商城的整个团队都忙得焦头烂额，疲于应对，但张勇在这种高强度环境下仍然能够冷静和饱满地应对危机，并保持往常一样的高质量睡眠。最终，这次危机得以化解。

但这次事件也给张勇和阿里带来了反思。淘宝商城调整规则的出发点，是用提高门槛的方式来保障平台的服务质量，尽管短期不利于小商家，但有利于消费者，只不过采用的方法引发了天枰一侧的强烈反弹。张勇并没有后悔自己做的这个决定，但事后也进行了反思：会不会有更好的方法？

而这种反思代表着一个更深层次也更广泛的问题：阿里如何跟这个社会相处？十月围城事件是一系列思考和改变的起点。

“社会性”这个问题之所以重要，主要原因就是阿里规模变大，深入到了日常生活的诸多方面。2011年阿里GMV是6300亿，到了2019年这个数字扩大了10倍变成了6万亿。无论是在直播间单场带货过亿的淘宝主播，还是在大凉山伺候10亩果园的农民，在平台面前似乎都是小人物。平台能成就他们，也能伤害他们。

当由少数人来制定互联网的规则时，必定也会让少数人拥有了生杀予夺的权力。更重要的是在数字经济时代，阿里作为基础设施，其实已经深入消费者和商家的“内部”，什么可以做，什么不能做？是“藏富于民”，还是“竭泽而渔”？这些问题简直上升到了商业文明伦理层面，单纯用业务思路根本无法解答。

所以无论是马云，还是张勇，还是未来任何阿里的掌门人，他们都需要一套跟这个社会相处的机制。所谓机制，代表着用系统的方法解决问题的策略，一定的输入能获得明确的输出。当社会上的物流、信息流和资金流输入阿里，阿里则需要让输出的任何结果，都有明确的边界、克制和法则。

因此在采访中，我问了张勇这样一个问题：阿里巴巴董事长跟CEO有什么区别？他这样回答：做CEO的时候，更多还是在战略、业务、组织、文化、人。但到了董事长，你变成了跟社会沟通的一个桥梁，让社会来感受阿里的脉搏，怎么跟社会相处，怎么跟世界相处，这是最大的区别。

在商业赛道上，“刚”是必选项，但在跟世界相处这个问题上，“柔”这个词恐怕更重要。

马云和张勇都曾说过：“不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司”。在采访中张勇补充道：“我们今天已经不是一个传统意义上的公司，我们是一个平台属性的公司，因为你的平台属性，因为跟社会广泛的接触、融合、影响，必须要时时刻刻考虑你的社会影响力，和为社会带来的正向价值和可能带来的伤害。”

话总是说起来容易，做起来难，越来越多的人们会拿着放大镜来盯着阿里的一举一动。2020年疫情期间，阿里用实际行动表达了自己对“社会性”的理解：举平台之力，发挥技术、物流、服务能力科技抗疫，通过全球采购捐赠医疗物资、开发健康码、云计算大数据技术提升诊断看片速度、让本地生活网络保障武汉及相关地区的业务部门立刻“民用转军用”、帮助中国医护团队云端分享抗疫经验、推出疫后助力中小企业复苏的春雷计划……等等，让人们重估了“数字经济体”的高速资源调配能力和责任感。

张勇在2011年8月曾经发了一条微博，说“有些事要一个人做，有些关要一个人过，有些路要一个人走。”

很显然，对喜欢独处的逍遥子来说，“一个人”这个词对他来说已经是奢侈品了。不管他愿意还是不愿意，他都需要带着这套与社会相处的“机制”，跟千千万万的人一起做事、一起过关、一起走下去。

03. 均衡

既要处理商业关系的“刚”，又要处理社会关系的“柔”，这里贯穿着一种“不可能完成的任务”的矛盾，这种矛盾需要均衡。

在阿里众所周知，张勇是那种细致到会让同事诘问“你累不累啊”的那种人。比如他因为在电梯里听到的一两句话，就特意安排同事去慰问一个家里有困难的员工，尽管这个员工跟他相差七八级；在宴请外国客户时，他从来不会忘记嘱咐服务员，不能给客人上带刺的鱼，因为外国客人大概率吃不习惯。阿里的大活动之后，他经常会笑着留到最后离场，满足所有同事的合影需求。

同事评价他“有温度”，但这个温度似乎是“恒温”，比如在淘宝“十月围城”时不动声色，舆论唱多拼多多唱衰阿里时也不动声色，网友把“资本大鳄”冠在阿里头上群情鼎沸时更没动声色。张勇好像极少去外面讲空话，而是用新零售、中台战略、商业操作系统、新制造、同城零售等实际行动来表达态度，透着一股冷劲儿和“刚”劲儿。

所以你可以说他身上同时具备“柔”和“刚”这两种特质，并且在不断切换和均衡，越来越一体。

互联网行业的高强度竞争环境下，在“柔”和“刚”之间切换不是一件容易的事情。如果在商业竞争中把“柔”摆在很高的位置，往往就意味着敌人可能趁虚而入，城池失陷一败千里，辜负了客户、员工和股东；但在跟民生议题重合的领域，如果把处理商业关系的“刚”用在处理社会关系上，往往会对不住平台参与者和社会的深入关系，会被群众口诛笔伐，甚至酿成大祸。

在业界，阿里其实一直带着“强势”的标签，这其实要归因到行业属性。电商赛道虽然具备平台效应，但无法做到像社交网络那样的坚固护城河，阿里即使地位超然，仍然会有京东、拼多多、唯品会等竞争对手不断涌现，仗似乎永远打不完。在这种烈度下，“佛系”的公司早就被一批又一批地淘汰完了。

商业的“刚”尽管难以改变，但张勇在内部一直强调“同情心和同理心”，比如他说：“你要站在受众角度去想，他会怎么想，他听到这件事情会怎么感受，好的可能性是什么，不好的可能性是什么，他做这件事情可能的感受是什么，他遇到困难会有什么反应。你要站在对方的角度，将心比心去考虑，这是同情心。”

在互联网的商业世界里，同理心是个稀缺物品。跟硅谷一样，中国的互联网世界也是由一群聚集在一二线城市写字楼里的精英建构出来的，他们喜欢用五环内的思维来揣度大众，喜欢把鲜活的个人变成运营公式上的分子分母，更喜欢利用人性的缺陷和弱点来俘获所谓“下沉”市场上的芸芸大众。

虽然要求一个商业公司心怀慈悲，连路边摆摊的老板恐怕都会一笑了之。但对于一个动辄影响亿万人生意和生活的平台来说，具备这两点反而极其重要。

在2008年金融危机时，全球贸易额骤减40%，刚刚把B2B公司推上港股的阿里面临着业绩缩水的威胁，阿里提出“救客户就是救自己”，推出“乌云”、“狂风”、“春雷”等中小企业扶助计划，帮助不少中小企业和阿里顺利度过难关。而到了2020年，张勇需要考虑帮助的对象已经变成整个生态了。

在3月份的一场公开签约仪式中，张勇讲道：“数字化的巨大价值已经深入人心，阿里巴巴不但要在危难中承担更多社会责任，更要为下一步经济发展创造机会。” 4月，阿里时隔11年再次启动帮扶中小企业的“春雷计划”；宣布未来3年投2000亿，加大对重大核心技术研发攻坚；9月，阿里推出了服务中小企业的数字化智能化制造平台“犀牛智造”，这个项目还入选为全球供应链最高荣誉的灯塔工厂。

“数字新基建”意味着穿越周期、长期主义、超越公司而成为数字经济的基础设施、支撑更广袤的中国商业世界。但谁又能否认这种长远的投资，不会帮助张勇完成“到2036年服务全球20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利”这一远期目标呢？所以说，“利他”其实也是在“利己”。

左手百炼钢，右手绕指柔，能够做好均衡的企业才能拥有更持久的生命力，毕竟那些横冲直撞、毫无顾忌的大象，有100种方式被装进“冰箱”。

04. 嵌套

“柔”和“刚”之间，阿里需要找出自己的尺度，就像张勇说的：“我们既不像别人看得那么好，也不像别人看得那么坏，我们就是我们。”

但做这个简单的“我们”有多难？——你要在商业探索上持续迭代，在小径分岔的花园里找到那条隐秘的出口；你要右手执剑，掌握“一号位”的机制，用强大的意志和手段驾驭指数型扩张的组织；还要左手拈花，具备对这个世界的同理心，避免庞大的商业平台沦为精英主义分子把持的利维坦。

在民众和社会的期许眼光中，做到上述这一切或许仍然不够。在“达则兼济天下”和“先富带动后富”的语境里，一个数字经济体的掌舵者显然不能只顾着自己的一亩三分田，而是应该积极地为帮助经济转型寻找答案，在贫瘠和富裕之间“修路”，在前浪和后浪之间“摆渡”，这是他们责无旁贷的任务。

所以阿里发展到今天的层次，不管愿不愿意，张勇都需要回答这个问题：阿里如何兼顾公司的「大」和「好」的问题。

中国公司能不能在获得利润之外，有超然于商业的存在？这是逍遥子需要誊写的答卷。倒回到一年多前张勇接棒马云的那个“9.10”夜晚，两人曾这样描述过愿景：“我们希望做一家好公司，我们希望我们的客户、我们的合作伙伴过得比我们好”，“我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司。”

要想成为“好公司”，需要创造有价值的商业模式，摆平内部的管理难题，锻炼能征善战的队伍，在竞争的尸山血海中趟出前路，做大后更是要抛开利益的羁绊，不断地反思自身的社会价值，这不仅需要智慧，更需要胆识，也更需要坚持。

所以逍遥子身上有“柔”，有“刚”，有迭代，有机制，有均衡，这一切嵌套在一起，我们认为，正是他名字里的那个“勇”字。

End

阿里巴巴的“刚”、“柔”和“勇”