今天想跟大家交流的主题叫“当下越不堪，未来更可期”。正常的报告结构应该是“总结过去，立足当下，展望未来”。但我想氛围不需要那么沉重，形式不需要那么固定，主要跟大家分享一些最近的思路，想到什么讲什么，主要给大家讲几个故事。

第一个故事的主题叫“市场”：2019年1月初，美团的创始人王兴在饭否上转发了一句话，说的是“2019年可能会是过去10年里最差的一年，但却是未来10年里最好的一年。”至今回头看一语中的。

那个时候美团刚刚完成IPO上市不久，融资了300亿，完成了对投资者的承诺，按理说正是王兴春风得意，可以休养生息的时候，但是他却说了这样的话。我想告诉大家的是，重要的不是王兴说了什么，而是他为什么要这么说？那是因为美团对线下市场的感知度，对商家的经营情况远比我们了解得更多，通过现金流、订单量、客单价，调研活动的观察，美团对实体经济的感受走在了大部分人前面。

互联网时代崛起的线上消费的巨头们，像网络电商的阿里、京东，在线旅游的携程、去哪儿，网约车的滴滴、外卖的美团、饿了么等等，这些线上消费巨头以摧枯拉朽之势打垮了线下的消费商家。同时2019热火朝天的房地产，当年销售面积15.88亿平方米，成了压垮实体经济的另一座大山。

也是在2019年，拼多多通过百亿补贴席卷全国，瓜分了3、4线城市最后的消费人群，市值达到464亿美元第一次超过了京东，那时候我还在领导办公室跟他争论大家到底是消费升级了还是消费降级了，现在我想已经不用争论了。所以我想分享的第一个观点是，大家要去感知市场，而不是只等着领导派任务。

一些在旅游一线的员工肯定会说，我们又不是互联网背景出道，既不懂宏观经济，也不看财务报表，甚至不玩B站、小红书，最多刷刷抖音，如何去感受市场？我的建议是，你可以跟游客多交流，问问感受，可以跟卖菜的大叔大妈多唠唠嗑。很多人一定去过本地一家叫“一味大院”的餐厅，里面的服务人员就是用最原始的方法直接问你用餐体验和建议，来获取顾客对他们的评价。很多人觉得这是一种低效的笨办法，我的理解是作为顾客感受到了尊重，而不是一条数据或者评价。了解不同人的反馈后，我们要思考一下他为什么要这么说？

因为每个人的视角是不一样的，我们需要从多角度辩证的去看一件事情，然后反馈到我们的工作，我们的生活，做出具体的行动，比如那个叫你2019年卖掉房子的朋友，其实2013年后李嘉诚开始大规模抛售资产，2019年当潘石屹作价78亿元卖出SOHO中国13处最顶级的办公物业，2020年宇宙房企恒大开始全国75折卖房，这些都是值得思考研究的信号，但从形成卖房的判断到真正去实施还是很难的，这就是知行合一的过程（此处不构成任何买卖房产的建议）。所以我们要学会“用思考去形成判断，用判断去指导行动，用行动去纠正思考”。

第二个故事的主题叫“场景”：小米汽车我想大家应该都听过，有的人也可能是车主。今年3月28日上市，11月的销量已经达到23156台，国内新势力轿车榜排名第一，并提前完成了年度13万辆的目标。小米汽车上市前有一则广告是这样的：女主下班了，走到车前，车辆自动解锁，然后上车手机无线充电，手机自动连接蓝牙，汽车行驶在城市道路上遇见障碍物自动避让。

车快到家里时，女主呼叫车机里的小爱同学，打开回家模式，家里的窗帘、灯光、空调、热水器、扫地机器人都可以打开，并打开摄像头查看一下你家的猫在哪里。这就是雷军去年在小米14发布会上提出的“人车家全生态”战略，一个已经可以实现的智能化“场景”。而这样的场景跟海尔集团创始人张瑞敏在《永恒的活火》里提出的“场景取代产品，生态覆盖行业”的理念是一致的。

《永恒的活火》有些人看了，有些人可能没看，我简单给大家梳理一下张瑞敏在书里核心的意思。张瑞敏的思考的过程是这样的，首先是他看到了互联网时代人的需求变化了，最显著的标志是“个性化”，但是个性化的成本往往是昂贵的，这跟我们工业革命后制造行业提倡的“标准化、规模化”是有一定冲突的。标准化代表提高效率，规模化代表降低成本。传统汽车制造历史上的代表企业有两家，一是流水线生产的福特“把车造得更快”。

二是精益生产的丰田“把车造得更好”。那个性化生产如何产生效益呢？他的结论是“规模化定制”。要形成“规模化定制”必须解决“个性化生产效率”与“需求的动态变化”两个难题。这在传统的制造业企业是很难实现的，因为大部分企业尤其是制造型企业往往是科层制的结构（政府组织架构和大企业基本都是科层制，层级多，效率低），这样的组织架构不支持完成“规模化定制”的需求。所以张瑞敏在2005年的时候提出了“人单合一”的概念并逐步实践，这里的“人单合一”书本里的解释是以用户为中心，将员工服务于用户需求相互融合的意思。

如何实践呢？主要分三步，一是去除14000人中层管理人员，转为4000个小微、链群团队（一般7人左右），这叫员工创客化，施行量子管理（一人多能），为的是提高效率，及时响应用户个性化的动态需求。

二是下放决策权、用人权、分配权给员工，上不上项目、如何融资、招多少人、怎么定薪酬由员工自主决定，公司制要求所有项目产生的费用，包括出差、营销、人员等等都必须计入项目的成本，产生利润后按照贡献分配，同时计提30%，补充进创客基金给后面的项目，这叫三权下放。

三是集团提供物流、制造、营销方面的支持，集团更像一个项目孵化园，这叫集团平台化。最终你能获得多少报酬，取决于你给用户创造了多少价值，用户愿意花多少钱为你的服务、为你的场景、为你的生态买单，这就叫做用户付薪制度。

归纳起来就是三权三化即“决策权、用人权、分配权”下放，“用户个性化、员工创客化、集团平台化”，有了三权三化的保障，海尔的这4000多个小微团体，就变成了“自己创业、自我组织，自主驱动”的三自企业。

这个时候可能有些爱思考的人要问了，“感觉如果是这样，好像跟个人联产承包制，跟我在淘宝上开个店铺，除了不跟平台发生劳动关系之外，也差不多啊”。所以回过头来讲讲我对“人单合一”的理解，它并不仅仅指代员工与用户的融合，“人单合一”指的是一种状态，核心是围绕人的需求来进行赋能，来进行合作，而不是传统意义上的集团与子公司的领导关系，局长与科长的管理关系，用户与员工的买卖关系。

用户的诉求是舒适的场景，及时有效，合理定价的个性化的产品与服务，所以海尔化整为零，放弃大组织、多层级的科层制架构，响应用户需求的变化。员工的需求是实现个人价值，获取报酬，收获尊敬，所以要集团三权下放（严格说应该是回归），给予要素支持。

企业的需求是持续经营，基业常青，所以要不断变革适应环境和用户需求的变化，平衡员工与用户，成本与收益，产品与营销之间的关系。真正的人单合一应该是企业、员工、用户相互融合，互为创造价值的一种状态。

那人单合一这么好，是不是我们也要跟学，跟着用呢？我的理解是它很超前，也有企业实践了，但不适合现阶段的很多企业，包括我自己所在的单位，因为太超前也是问题。领先一步是天才，领先三步是疯子。

跑的太慢等死，但跑的太快累死。比如那个代理了《传奇》（2001年用户数突破4000万，2002年的网民只有5900万）游戏的盛大网络，在2004年纳斯达克上市，创始人陈天桥成为首富。那时候陈天桥主导了一个项目叫做“盛大盒子”，这是个什么东西呢，实际上这是个家庭娱乐终端，可以实现看电视、看电影、甚至网络云游戏的功能，但最终失败了。

因为它太超前了：一是当时的网络基础设施并不支持实现这样的功能，体验感非常差，那时候连3G手机都还没普及，大家网速可能都是以KB来计算的；二是当时的硬件能力跟不上，当时都芯片、GPU的算力都很弱，储存介质的传输速度还很慢；三是因为跟电信运营商有冲突，被广电总局叫停了IPTV业务，最终花了十个亿打水漂，盛大开始衰败。

所以我分享的第二个观点是，“打造符合用户需要的场景”。从打卡点开始，从人性化，适度个性化开始，不要千篇一律的古风，尝试一些新的场景，比如引入游戏的场景、或者不一样的古风，汉服可不可以改成秦服、周服，能不能在一些传统景区引入“黄钟十二律”给游客普及一些古代声乐的知识等等。

第三个故事的主题叫“时代”：讲了现代的故事，那也要讲讲古代的故事。西汉第五位皇帝汉文帝刘恒在位23年时期（公元前180年-公元前157年），崇尚黄老之术（道家的治国理念），施行无为而治（无为不是躺平，而是按照规律干事）的基本国策。执行“轻徭薄赋、三十税一”的税收政策，同时大赦天下4次，赐民爵位6次。

三十税一很好理解，就是老百姓产粮30斤，上缴国家1斤，是为田赋。这个赋税水平是很低的，秦朝时期是多少呢？《汉书.食货志》上写的是“收泰半之赋”意味着是收三分之二（另有“十税一、十二税一”的说法）；赐民爵6次意味着，只要你不违法犯罪，在汉文帝的23年间你就能获得，差不多副县长的爵位待遇（汉施行二十级爵制，最低的叫公士，最高的叫列侯）。

西汉第七位皇帝汉武帝刘彻在位54年时期（公元前141年至公元87年），据不完全统计发动战争43次，主要包括北伐匈奴（封狼居胥、漠北之战歼灭匈奴主力），南平南越（越南北部和中古），西取西域（设立西域都护府，第一次将新疆纳入中国版图），东征高句丽（朝鲜半岛），完成了将疆域面积扩大一倍的丰功伟绩，兑现了“犯我强汉者，虽远必诛”的豪言壮语。

但为了支撑战争，也经常严刑峻法，横征暴敛，劳民伤财，抄家卖官，以资国库。为了得到汗血宝马两次远征大宛国，造成10万将士埋骨他乡。晚年宠信奸臣江充造成“巫蛊之祸”杀了数十万人，逼死自己的皇后卫子夫和太子刘据。

所以我的第一个问题是，大家更喜欢汉文帝还是汉武帝？我想大部分人可能更喜欢汉武帝对不对，毕竟中华男儿都有开疆拓土，建功立业的志向。第二个问题是，你更愿意生活在汉文帝时期还是汉武帝时期？史书上写的都是王侯将相之类的大人物，但我从一个普通百姓的视角来看，我想大部分人可能还是更愿意生活在汉文帝的时期，一个“轻徭薄赋，与民休息”的时代。

所以我分享的第三个观点是，“看清时代，顺势而为”。《桐庐文旅纪实二十年》记载的是那个充满未知和无限可能，充满希望，敢打敢拼，旅游蓬勃发展的时代。1984年，瑶琳仙境游客数突破140万的年代，但80年代、90年代确实是瑶琳仙境的高光时刻。但是当下，那个高速增长，各行各业兴兴向荣的时代已经过去了，旅游躺着赚钱的时代已经不会再来了，我们需要有强烈的危机感。

大家有没有想过，当VR、AR、AI科技进步取得重大突破，成本可以大规模降低的时候，当“消失的法老”“凤起洛阳”这种虚拟游乐产品可以无处不在充斥在商场的时候，传统的文化、山水景区，甚至现在某些很火的乐园景区，还能不能抵挡得住冲击，就像当初电商购物对线下零售的降维打击一样。

所以我们只能去尝试、去改变，拼产品，拼服务，你比别人多一点付出，对游客多一点微笑，才有可能在竞争中胜出，才有可能在下一轮旅游革命中活下来。再有文化底蕴的景区，没有变革、没有迭代，一样会被年轻人所抛弃。

最后我想说的是，悲观者往往正确，乐观者才能成功。尽管有这样那样的不如意，但我们始终坚持不放弃让企业、让个人变得更好，更能创造价值。老子道德经第四十章讲了一句话“反者道之动，弱者道之用”也就是我今天想讲的主题“当下越不堪，未来更可期”，一起加油。