疫情之下，餐饮行业是受影响最大的行业之一。疫情是否为餐饮行业的发展按下了暂停键？后疫情时代餐饮业将往何处去？

在番茄家族，墨茉点心局、麻爪爪、鱼你在一起、熊大爷现包水饺、吉祥馄饨、醉面、费大厨辣椒炒肉等品牌正在逆势规模开店，社区店的营收恢复比购物中心更好。

我们看到，刚需餐饮受疫情的影响是有限的，甚至部分会有增长；受影响的是场景的变化。此时，更需要带着洞察去审视餐饮商业的进化方向。以下内容来自中信证券研究院的访谈。

一、疫情之后的变局与机遇

Q：受疫情影响，整个餐饮行业主要的变化有哪些，疫情恢复以后会产生哪些机会？

卿永：餐饮行业受疫情影响很大，在这一段时间里，我们一直都在思考一个问题，疫情本身让整个餐饮行业值得去反思的东西到底是什么？2021年的餐饮行业，在资本市场上其实非常火，但去年下半年开始，包括餐饮行业在内的整个大消费投资都开始冷却，一方面是疫情的影响，另一方面也是受国际综合局势及中美国际关系等一系列综合因素影响。

I 第一个值得关注的是加盟和直营之间的反思。

其实过去在餐饮行业一直都有一个鄙视链，就是做直营的瞧不上加盟的，大部分具有更大理想的创业者可能都会更加看重直营，觉得要想打造一个长久的品牌，直营是更合适的模式。

但是在整个疫情期间，我们看到直营和加盟的抗风险、灵活性之间的差别极大。到今天为止，全中国做直营连锁的绝大多数餐饮企业都非常艰难。而做加盟连锁的品牌，虽然也受到了疫情比较大的影响，但依然保持着不错盈利，甚至有些还有非常好的增长。我们发现两者商业模式的灵活性差异极大：

一方面首先是成本结构的差异。

直营连锁在真正规范之后，由于要承担较高的税金、社保和持续上涨的人员薪酬，还有包括租金和门店投资等非常多的固定性开销，导致灵活性特别低；但加盟连锁由于加盟商本身个体户的属性，人员成本相对比较可控，加盟商自己给自己打工，成本也低，相对的成本大概会低30%左右。而30%的成本差异，已经是极大的差异了，特别是在疫情影响下，即使营业额可能下降30-40%，对于加盟连锁而言，依然还是有微利，而这对于做直营连锁的品牌可能严重亏损。

另一方面是风险承受能力。

由于加盟模式是由整个社会更多的资源去共创，有利益共享，同理，出现亏损的时候，大家一起分担亏损；但对于直营连锁品牌，创造的利润全部属于创业者，但所有的亏损也都得由公司承担，也很难充分调动社会力量的积极参与。今天我跟一个餐饮的头部创始人沟通的时候，对方说过去十来年赚的钱在最近几年亏光了，特别今年是更加艰难的一年。很多做直营的创始人最近都在反思一个问题，就是过去对直营的信仰和执着是否一定正确。疫情之后人们选择商业模式的时候，思路就会和以往产生很大差异。直营在整个国家经济状况比较好、非疫情的时候能够带来营业额的比较大的收益，但是在面对经济波动的时候，灵活性就很低，抗风险性较弱。

I 第二个是社区商业和购物中心商业之间的差别。

过去一般做得比较好的品牌都热衷于进购物中心，在购物中心更能够体现自身的品牌价值、相对更易获得比较好的流量，也方便快速扩张。

但是我们发现，在疫情之下，受影响更大的其实恰恰是购物中心的商业：客流急剧下降，生意影响面在容许堂食的情况之下都可能高达50-70%。但社区的商业却有很大不同，有一些社区的门店营业额还在上升，或者在疫情影响很严重的情况之下，也就影响20-30%的生意。很多过去的品牌都不愿意进入社区，觉得自己的品牌会因此显得低端、很差，包括社区商业里可能有过去很多手续办理的时候不太齐全，社区商业过去是被很多品牌忽略掉的一个部分。

但是全中国城市社区大概超过10万个，而购物中心的数量只有5000多个，在很多低线城市，购物中心的空置率是极高的，再加上疫情的影响，购物中心的空置率又再次加大，很多购物中心几乎处于无人的状态。所以第二个影响就是可能会有更多连锁品牌进入社区的商业当中。

而社区商业的优势不仅仅是规模本身更大，还包括租期时间可以更长，特别是对于小品牌，在购物中心给小品牌的签约时间可能就是一两年，而社区可以通过更长的租期让小品牌更加稳定的经营；此外，社区的租金稳定性也会更高，租赁成本也会更低。

I 第三个部分是对堂食、外卖和零售的探讨。

我们这一阶段投资的连锁品牌当中，有一些过去外卖占比相对较高，以及特别是有食品零售板块的品牌，整体来说可以通过零售和外卖一定程度上补偿堂食的损失。但是对于纯堂食的品牌，这个时候再去做外卖，外卖占比就是杯水车薪。

今天我跟一个过往专注堂食的上市公司品牌在交流，因为他们过去基本上主要是堂食，连外卖都非常少，更谈不上零售，我们聊的就是如何能够开启品牌未来的零售，包括预制菜及更适合于外带外卖的一些商业模型。包括门店线下的连锁如何能够更适合于外卖和外带，如何减少堂食面积、增加厨房的面积，如何增加外卖和外带的比例、加大在这个部分的用户体验的投入，如何加大对预制食品的投入等等，都列入了他们疫情恢复之后的很重要的计划。

其实现在我们看到的一些头部品牌，很多都在这个部分做准备，包括我们投资的王家渡食品，集团餐饮板块有眉州东坡。尽管北京餐饮整体受影响面是非常大的，但我们在这两天开会的过程中注意到王家渡的零售数据、他们的外卖外带收入，在我们看来，很不错。

这得益于2020疫情一开始，他们就在外卖体验、社区零售方面发力，并一直坚持。当时就推出了社区团购，并且持续迭代，所以他们现在对于外卖外带的用户体验，和到底要推出什么类型、什么价格段的产品已经有比较好的“手感”了，最近还推出了高性价比的小龙虾和卤鸭，成为了社区团购的爆款。在这一次的北京严格封控的情况之下，整个眉州东坡集团包括王家渡食品受影响的面很小，王家渡营业额出现了比较大的增长。所以如何合理调节自己原本的业务边界，形成有效的、充分的灵活性，对于目前的餐饮人来说也是很大的改变。

I 第四个部分,是对于餐饮本身的刚需和非刚需的处境。刚需的餐饮连锁品牌，他们的选品本身属于最基本所需要的一些食物，也处在一个众数比较大的价格带。其实我们同样看到有一些品牌在这个时候还出现了增长。

包括在这次上海的封控过程当中我们投资的吉祥馄饨，一直都是隐默在街头巷尾民生刚需，在上海封控期间价格方面严格遵守跟过去一样，并积极参与公益捐赠和保供，没有任何涨价，营收反而是在上海市有非常大的增长。

通过吉祥馄饨的案例，我们可以管窥：无论出现任何问题，人们最基本的生活的需求依然是不变的，甚至对于高品质的刚需产品，可能会加大消费的力度。但相对而言非刚需、比较休闲型的食品，买和不买只是用于改善生活的话，一旦在遇到经济变化、疫情的波动的时候，生意的影响其实是极大的。

通过这次疫情，基本上可以看到接下来整个中国的餐饮连锁化的程度会继续拉大，连锁化的程度会继续加速，资本也倾向于最基本刚需的连锁品牌的投资，番茄资本对前端餐饮连锁也更多地聚焦于最基本的民生刚需，同时近期也加大了对于后端的食品加工、食品农业科技的部分的投资。

对于餐饮品牌而言，在后疫情时代，一方面要探讨前端门店如何能够变得更轻，探索加盟模式、社区、外带外卖、刚需等要素，思考面积如何更小、人工和租金如何变得更灵活，在前端方向如何让组织变得更轻。

但同时在后端上，如何又能够让组织变得更重。我们看到，在疫情期间那些自己供应链不成熟的、不掌握食品加工的，相对受影响会更大。但是对于供应链成熟、有自己的食品工厂的企业，应对整个市场变化的能力更强。

总的变化来说，我觉得未来会由直营逐渐到更多的加盟（当然，这中间加盟管理体系的成熟还有很多问题要解决），购物中心到更多的社区，堂食为主到堂食结合更多零售及外卖外带，休闲和各种的创意性的食物带更倾向于刚需性的食物，高品牌附加值的高质价比产品品牌也是很有价值的。固定租金到更灵活的租金、固定人工到更多灵活用工，由原来的重变轻，可能在这些方面都会产生比较大的变化。

二、重新审视项目模型

Q：对于餐饮，从二级去看上市公司，以前的框架主要会去看餐饮品牌的品牌势能，因为目前二级的这个角度上来讲，确实是以直营模式的餐饮品牌为主，对于这些直营的餐饮门店，扩张周期实际上也是估值快速提升的周期。但是这次的疫情确实是让大家对比较根本的投资框架产生了一定疑惑，如果回到直营模式的品牌，从门店扩张的角度来讲，未来会是怎样的开店节奏，或者在开店的过程中模式上有哪些方向可能去变化？回过头去看餐饮品牌发展的过程当中，开店或者规模扩张相比较本身的单店经营模型，因素的影响会有变化吗？

卿永：首先，做直营的连锁品牌应当力图避免机会主义。

很多人说疫情肯定会很快过去，大疫不过三年，要加速开店的节奏。我觉得这种机会千万不能去抓，在疫情真正过去之前都一定要非常克制开店的节奏，否则可能会很惨。

在疫情确认已经过去，当然可以适度加大开店力度，哪怕经济增长不如过去，我觉得还是会有一波增长反弹的。

在非疫情下，我们在过去对开店有些最基本的看法。

第一个是做餐饮的开店节奏如何把握。餐饮连锁开店，不是说今年开50家、明年100家、后年200家、再后年400家，这种增长本身就有很多问题，很难持续。当规模增长到一定阶段的时候，不同的阶段会有不同的任务。有些阶段，开店不是最重要的任务。

做直营连锁的品牌，在几家店的时候，管理费成本可能是2%-3%就能够覆盖，甚至总部可能光管理费成本还能有盈利，那个时候总部是非常轻的，核心就在门店，门店前店后厂进行生产。

但是当发展到30家店左右的时候就会面临极大的管理挑战，总部由原来的轻总部变为重总部，开始有总部运营管理人员、有仓储配送的，这个时候5%的管理成本还不一定能够覆盖公司总部的管理成本。

当直营门店发展到100来家，又发生了巨大的变化，比如跨城市管理运营、配送问题，是否要自建食品加工厂，是否要建异地仓，还有人员管理，人员变多的时候原来的组织力、企业文化稀释和未来面临的数字化营销和数字化管理等一系列问题，这些投入都是非常且长期才能见效的投入。

也就是在发展到一定阶段的时候，不是说核心任务就是开店，开店之后又有其他更重要任务需要完成，资金、资源和人才需要聚焦更重要任务，同时门店开出来后生意的稳定也要经历一个周期。所以餐饮连锁开店需要走走停停，今年开50家，明年可能只能开20家，后年可能开70-100家，大后年可能只能开30-40家，不是说每年都double，一旦这么做往往不可持续，组织无法承载，后期容易出现断崖式关店。不同阶段任务重心其实是有变化的，做餐饮不需要一味开店抢市场占有率，而要关注门店盈利率、留存率。

第二个就是关于在餐饮行业的烧钱的模型。

我们目前在中国餐饮观察这么长时间，从2015年开始进入到餐饮产业投资，到现在为止七年的时间，我们深度互动的餐饮公司应该比所有机构都多，我们非常坚信如果一个门店一开始不赚钱，这个门店的盈利模型一开始不行，那么它规模化之后也是赚不到钱的。

比如管理费用由原来是3%，规模化之后不会能降到1-2%，在规模化后可能会是5%，再更大规模化后可能是8%-10%，如果想降低管理成本，就得一次性做更多的后台投入，但减少的比例依然有限。

举例来说，对于原本中餐直营门店盈利模型，单店的EBITDA%没有如果达到20%以上，我们基本上认为就不适合连锁化、规范化、资本化，没有连锁化扩张的意义，应该停下来先把模型继续打造好，而不是凭着某些风口，通过烧钱烧出一个品牌。我们认为这个路子不太成立。

第三个部分是我们觉得是门店经营模式的多场景化。

包含几个部分：

第一，如何让店面面积相对更小一些，要去考虑单店投资、设备投入、装修投入、租金投入、人员投入，如何能够减少店面面积，让店面本身的灵活性产出、翻台率能够更高一些。

第二，经营的时段能不能够拉长，原来可能只做单一时段，能不能够逐渐开始转变成多时段的经营的场景，都是非常重要的。

所以对于直营连锁品牌，开店的时候考虑的就是单店的盈利模型得先打造好，同时在规模化扩张的时候实时地调整重心，而不仅仅是以开店为任务。

三、走向深水区的番茄投资策略

Q：您针对餐饮产业大的投资框架是怎样去建立的，目前来讲看好的方向有哪些？

卿永：第一个是投资的类型。

番茄资本专注吃的赛道，但是把吃投深，基于前端的食品餐饮连锁，到餐饮连锁后端的食品加工企业、再后端的食品农业科技，基于吃带到整个产业链，专注于吃的投资。但我们并不是纯投消费的，我们打造的是和美食相关的综合产业基金，包括这个产业链上下游的供应链、科技、智能制造等等。

第二个部分是投资风格。

除了投资品类当中的头部公司之外，对于非头部公司，我们不是去寻找所谓的第二名第三名或它的相似者，而是希望能够投资那些有机会颠覆头部的、具备这样叛逆特质的品牌。我们内部叫做“用强光照射巨人的阴影”。

首先还是找到大的赛道、找到头部品牌投资，但这些公司可能已经被别人投资了或者已经上市了。那么我们就去寻找那些站在巨人对立面的公司，他们有优势和决心去解决头部公司基于核心竞争力所带来的问题面，我们把它称之为“巨人的阴影”找到那些年轻优秀的创业者，帮助他们有机会去和现有的头部公司竞争，在新的价值网络里成为新的头部。

所以我们说要么就是找到头部，要么就是找到未来有机会成为第一名的颠覆者。

第三个是我们的产业生态。

在整个我们的产业生态里面有窄门餐饮数据库、窄门学社的培训、窄门供应链平台，同时也有咨询。通过这些业务，我们打造了一个独有的围绕吃的产业生态，这是番茄作为产业资本，区别与其他VC、PE的地方。一方面通过这个生态，我们能够帮助我们去影响更多的创业者，另一方面，我们可以用这个生态去深度赋能、陪伴着创业者，去帮助他们获得持续的成长。

（以上内容转自微信公众号“中信证券研究”《疫情复苏逻辑下的服务业机会 I 2022消费主题研讨会嘉宾精彩观点集萃》）

对话卿永：疫情之下，餐饮业的变与不变