文章源自公众号：任向晖的科技与商业论道

作者：任向晖

小彭在我办公室已经20分钟，我听了他几个重点客户的汇报。感觉不是很妙。

他有一个很配合的客户，CTO 对产品也非常满意，甚至在内部积极推动，也专门去见过客户老大。这个客户看起来已经有了八九成的把握。

但除了这个 case 以外，其他几个客户的汇报则让我十分不安。

B 客户在外地，发来过产品需求列表，我们回复过以后就一直没有约到下一次会议。

C 客户规模有点大，说是在比较我们和其他几个竞品，曾经提到过比较喜欢我们的产品，但到底有哪几家在对比也不太确认，只知道某一家竞争对手的确在比较范围之内。

D 客户前一个月的沟通还不错，目前卡在一个集成需求上，需要集成的是一个自建 ERP 系统，但至今也没有要到开发文档。

E 客户已经跟进了差不多三个多月了，客户第一天就要了报价，反复沟通了几轮，但至今还没有任何动作，也没有选择其他产品方案。

我问小彭：“你跟客户开会的时候，一般是怎样进行的？”。

他回答道：”我就是根据他们行业特点演示我们的相关解决方案，然后留下专门的时间给他们提问。提的问题有些我能回答，有些我确认不了，就和技术沟通后再书面回复他们。“

他回答得很自信。

我反问他，“你问过客户哪些问题？”

他迟疑了一下，然后吞吞吐吐提到了一些，比如问客户对产品还有什么疑问，要解决什么问题，什么时间之前要采购，预算大体多少等等。

我知道事情不妙。

反问他：“你比竞争对手多了解一些客户的什么信息？“

小彭脸开始涨红了。欲言又止。

我又追问了一句比较重的问题：

“如果竞争对手比你更了解客户，你觉得这些单子还有可能拿到吗？”

他几乎完全僵硬了。我有点后悔加上这句追问。

静默了一会儿。我继续问小彭：

“你好像不太喜欢提问题，比如直到现在，你也没有问我该怎么做呢？”。

做销售的关键，不在于客户全面了解你的产品，而是你要全面了解客户。如果客户不会那么配合，一五一十地告诉我们想知道的，那么我们唯一应该做的事情就是问问题。

如果我们只有有限的沟通机会，应问客户哪些最关键的信息呢？

我不想让小彭过于尴尬，于是拿出一张白纸，给小彭写下了这三个问题，让他判断一下，是不是他特别想知道的有关客户的事实。

1. 有哪些人要使用，分别解决什么问题？

这是复杂企业产品销售的首要问题。如果得不到这个问题的准确答案，我们只能把一个企业僵化地理解为一个客户。他们内部的利益关系和决策平衡，我们会被完全蒙在鼓里。

我们需要知道这家客户找我们之前，到底要解决哪些人的哪些问题。

比如一个 ERP 软件，可能服务的对象包括 CEO、运营管理高层、采购主管、销售主管和财务主管，甚至还包括到更加基层的销售员、采购员、仓库管理人员。

再比如一家工业制造企业需要采购一种新的原料，涉及的人和岗位至少包括采购、生产、技术和销售部门。技术主管是希望用这个材料来解决良品率问题，销售主管可能希望能够在销售过程中对行业客户增加一个独特卖点，这两者相差迥异。如果我们没有问出这个问题，客户真的会一五一十地把内部需求差异告诉供应商吗？大概率不会，甚至有些采购方可能到最后自己都没有理清楚。所以，成功问出这个问题，并找到答案的供应商无疑在销售中获得了宝贵的第一手信息。

一个企业的整体需求只是一颗硬核桃，所有供应商都会觉得难以下口。问清楚了这个问题，相当于剥开了核桃，每瓣核桃仁就代表一种角色的需求，各个击破才能吃下这颗核桃。不同用户的问题和需求，就是他们各自不同的购买偏好。

要记录第一个问题的答案并不困难，用下表或者类似的模版就可以。

有人说，如果知道了客户决策人不就可以了么？我们为什么要费神去了解那么多不同的角色呢？事实上，今天企业采购完全是决策人凭借个人喜好就决定的情况少之又少。老板决策也要看下属的意愿，中层决策更要顾及老板的偏好，IT 决策需要照顾业务方需求，业务方决策也要考虑 IT 合规。这种多角色主动参与或者被动参与采购决策的情况是企业购买的常态。

要注意，客户角色的问题和偏好信息不仅有助于成交，而且对交付和服务同样重要，因为对于大部分企业业务来说，客户并非一杆子买卖，如果要建立长期的客户关系，实际兑现这些承诺也是非常重要的。对于复杂的企业产品销售来说，帮助客户来解析和汇总这样的信息也是加分项。

2. 目前是怎样解决这些问题的？有什么好处和坏处？

第二个问题是锚定客户的现状。客户的现状决定了需求从何而来，现状与目标的差距决定了客户需求的强烈程度。所以这个问题的答案，虽然无法预示客户选择哪个方案，但一定能够指示客户会以多快的速度做出决定。

这个问题的问法也不复杂。直接问客户目前在使用哪些产品和方案来解决相关的问题，当时选择这些方案的原因，以及目前这些方案存在的问题。参考下表：

为什么这个问题如此有价值？

因为对于复杂企业产品来说，客户最熟悉的还是自己的情况，对所谓的理想解决方案，更好的产品服务总体来说是一知半解的。不是所有的客户都能够主动花费时间精力来研究供应商产品的方方面面，除非你是垄断市场的老大。在这种情况下，供应商探寻客户的现状变得更加实际可行。而且，这些问题不断问，最终会得到价值宝贵的市场洞察，你会总结出一个细分市场的现状情况和他们的需求规律。

问清楚现状，也能够让新解决方案的实施更加务实，哪些客户痛点并不强烈，或者难以超越老方案的优势时，供应商应该做出恰当的取舍，有重点地建议方案组合。