跨界 | 一文读懂汇通达模式：阿里45亿投资看中了什么？

2018年4月17日下午，阿里巴巴集团CEO张勇宣布投资南京五星控股旗下汇通达45亿人民币，与之携手构建农村商业新生态。

成立于2010年的汇通达还是今年3月科技部公布的独角兽企业名单中唯一的农村电商。

这家公司凭什么备受瞩目？本文全面解析汇通达模式，其渠道下沉的方式或许能给汽车后市场带来借鉴意义。

汇通达可能是一种通用模式，化繁为简也是一种能力和价值。它适合的市场：镇、县城、城乡结合。

它适合的产品（三高特点）：

物流要求高，普通快递送不到；

售后要求高，需要安装维修等服务；

体验要求高，看到实物才会决定购买。

第一部分 来龙

一、再创业选择市场、定原则

汇通达的创业团队来自五星电器的老团队，熟悉家电市场，有丰富的市场开拓经验，有充足的供应链资源，有充足的客户资源。

创立汇通达的时候，他们确立了原则：

不做竞争激烈的城市市场，做农村；

不做连锁，县级连锁市场已被做掉，乡镇连锁市场又很难养活；

不做传统渠道分销，价值不大。

把互联网引进来，实现线上交易，才能做数据的积累……今后做供应链金融也好，反向做C2B或C2F也好，才可能对供应商有价值。

团队敲定做家电产品的供应链平台，连接品牌厂商与最末端的县乡市场，将此前的多级代理环节缩减为“工厂-平台-乡镇”三级。

商品方面，汇通达以大家电、农用车等“三高”类产品为切入口。所谓“三高”指：

物流要求高，普通快递送不到；

售后要求高，需要安装维修等服务；

体验要求高，看到实物才会决定购买。

一来，汇通达本就熟悉大家电市场，二来此类商品需要的服务较重，利于增加会员店黏性，同时也与阿里等更擅长做快消品的电商建立了区隔。汇通达的首批会员店多是家电经销商。

但很快遇到问题：

三级供应链条几乎无继续缩短的可能，效率难再提升；

物流、人员等均为刚性成本，尤其是家电业原本就竞争充分，利润空间不大；

要提供附加价值，核心无非金融和数据两项，上游厂家的金融需求不强，自己掌握的分销数据对厂家来说也价值有限。

汇通达此前的定位一直是为上游厂商服务，但汇通达创始人徐秀贤没多久就被迫发现，这个大前提也需要调整。

首先，上游品牌厂商本身非常集中，提供服务和价值提升的空间有限。更大的问题是随着汇通达越做越大，渐渐与厂商原有的渠道销售团队形成了替代关系，因而有了利益冲突，尽管最高层希望借汇通达提效，但无奈来自内部的阻力太大。

2014年，汇通达转而为供应链另一端的乡镇夫妻店服务。

二、夫妻店特点

与上游厂商相比，在供应链中处于弱势地位的夫妻店们显然有更强烈的服务需求。“从来没有哪一个组织是专门为它们服务的，大家只不过利用它们去卖货而已，把它们当下水道。这群人就是草根，自生自长，但是恰恰又非常重要。”在徐秀贤看来，夫妻老婆店是连接城乡的分配器。商品进入农村，它们是一个个水龙头；农产品进入城市，它们就是集散中心。

这些土生土长的夫妻店天然适应当地市场：

农民消费信赖熟人，老板一句话比什么产品介绍都管用，夫妻店90%左右的生意都是来自熟人；

农民消费喜欢即买即用、讨价还价，先拿货后付款很常见；

对售后服务缺乏等待的耐心；

夫妻店的经营成本相当低，无论是人员工资、房屋租金、门店税收，还是送货上门所用的五花八门的交通工具，都形成了其顽强的竞争力。

夫妻老婆店体量一般都不大：

面积多在一二百平米；

商品种类有限，不能很好地满足消费者的需求；

同时也因量小无法拿到优惠的商品进价；

供货渠道不稳；

管理也较为初级。

第二部分 平台模式

截至2016年11月，汇通达已将56000家夫妻店发展为“会员店”，将500多家县市级经销商发展为控股子公司，覆盖了15个省的12000个镇（占15省乡镇总数的65%），销售额达160亿元（卖大家电单店平均年流水30万，每月平均3万流水），已完成13亿元融资。

一、平台管理模式

“区客店代”合一体系。

“区”是指汇通达分部的区域运营经理。分部是汇通达总部的区域性派出机构，基本以省为单位，个别网点密集的省如江苏又分成了苏南、苏北两个分部。分部主要负责区域的标准制定、培训管理等，平台公司负责具体执行。

区域经理培训、管理客户经理。客户经理直接对接会员店，负责新店拓展、老店服务，同时承担平台公司原有的采购供应业务；会员店下面发展代理人。

1、区

汇通达把会员店进行分级，把大的会员店进行谈判合资，成为汇通达的平台公司。像“欣满意”这样的子公司，汇通达已经发展了500多家，内部称为平台公司，每家平台公司平均对接100多家会员店。5万多家夫妻店就这样管理了起来，他们更熟悉当地的市场，他们也简化了汇通达公司自身的成本和规模。

刘亚军是公司总经理，全权负责公司运营，但同时接受总部的监督和考核，库存、周转、利润、销量、增长状况等都有指标，每月必须参加例会，还要跟区域内的其他子公司一起排名，甚至面临末位淘汰的风险。

“欣满意”本身是一家县城最大的大家电分销商，一年也3个多亿。“但像我们这样功能单一的企业，其实抗风险能力非常弱。就像一个人在大海里游泳，很可怕。但如果旁边有一个大船，就不怕了，手一举就把我捞上来了嘛！安全是第一位的。”

刘亚军的实力不算差，公司年销售额在3亿元以上，是常州当地电器圈颇有影响力的人物，但近两年仍然明显感受到了压力。“现在他们是整个价值链里最弱势的一个环节，两头受气，下头求顾客，上头求工厂。如今他们想要转型，正是最困难的时候……要做客户服务，也没有手段、没有方法、没有资源。”徐秀贤说。

平台公司从单纯代理商转向综合服务商，既是汇通达自身拓展的需求，同时也符合平台公司巩固自身地位、对冲未来风险的需要。从单一靠赚取商品差价盈利，到依靠培训、金融等服务实现多点盈利；从简单做商品经营，到客户经营；从单打独斗到与其他代理商实现资源、信息等的共享。

2、客

“客”是指负责发展运营乡镇会员店的客户经理，隶属于平台公司，是整个地推队伍的主体，每个人“包干”几十家会员店，负责面对面谈、手把手教。

3、店

汇通达首创了连而不锁的“会员店”模式，即：为成为会员的夫妻店开发管理进销存等业务的后台系统，将所有会员店的后台连接起来，整合其需求信息，统一向上游厂商采购商品；前端仍充分保持其灵活性，不要求统一门头、标志、价格。为了提升其加入意愿，会员制的核心理念是“只做加法不做减法”“只服务不管理”。

4、代

汇通达还在会员店下面设计了一层虚拟组织——代理人。代理人由会员店自行发展，一般是妇女主任等村里消息灵通的热心人。他们一方面宣传转发店铺信息，或在村民有购买需求时直接推荐其到店消费；一方面也留意村内动向，发现谁家要娶媳妇了，谁家盖新房了，就会反馈给会员店，再由老板针对性营销。成交后，会员店老板会通过提成或礼品的形式回馈代理人。做得好的老板能发展二三十个代理人，代理人甚至能为一场活动带来几十万元的成交。

二、促销模式

教老板们在粉丝微信群里发红包提高微信使用率，鼓励粉丝们在线上领取礼品券抵货款，或者在网店里放上一块钱或几块钱的劲爆商品来吸引用户抢购。

比如买家电赠送的优惠券可以在旁边建材店使用，形成一个当地的购物圈。目前，家电品类之外的“异业”会员店已成为汇通达的拓展重点。

三、盈利模式

截至2016年11月份，汇通达会员店为56000多家，但徐秀贤并不想将这一数字无限扩大，他计划在2019年做到20万家会员店，覆盖20个省2万个镇（中国一共才2万个农村镇），接下来的重点是对存量市场进行深耕，进一步发展增值服务，提高付费门店的转化率。

1、做粗分销管道

汇通达进而为会员店提供线上的虚拟仓库，只要汇通达线上商城里有的商品，会员店就可以在线下单，从之前的“有啥卖啥”变成“要啥有啥”。

2、VIP店年费

2016年，汇通达又重点提出VIP店的概念。VIP店支付年费，享受全套打包服务，是会员店的最高形式。汇通达专门为其布置大屏智能终端，对其开展点对点全面培训，还赋予其一些“特权”。比如：总部会向VIP店专供特价机、劲爆机等一些热销商品；金融便民、劳务进城、最后一公里物流等正在拓展的服务产品也只有VIP店才有权开通。

3、从大家电扩展到农资、建材、酒水品类

汇通达平台上的商品已经从大家电逐渐拓展到农资、农具、建材、酒水等品类。还有越来越多的人看上了这些整合起来的终端网点的潜在价值。比如，汇通达正在安徽试点“微物流”项目，利用会员店在最后一公里配送方面的灵活性和低成本，借助调度系统实现高效众包配送。

4、供应链金融、消费金融

汇通达利润的很大一部分来源仍是商品差价与供应链金融，由于会员店的后台数据直接与汇通达总部相通，判断风险并不困难。此外，理财、消费金融等服务也都在陆续开通。

在会员店规模增长的红利结束之后，真正实现基于增值服务的多点盈利，需要汇通达拥有极强的洞察能力。

如果用一个词来概括汇通达模式的最大特点，也许可以是“加法”。无论是会员店还是平台公司，汇通达都没有从根本上动摇其原有的运作机制和利益格局。这一点让它在当下这场不无革命气质的下乡潮中显得友好而另类，也成为它能迅速覆盖全国1/4乡镇市场的主要原因。

在会员店规模增长的红利结束之后，真正实现基于增值服务的多点盈利，需要汇通达拥有极强的洞察能力，对汇通达经验边界和认知边界的拓展潜力是相当大的考验；如何真正将大小型号不一的小舢板牢牢捆绑在一起而不致在风浪中解体，并不是一个简单的课题；最后，农村是一个节奏相当缓慢的市场，但这并不意味着这个市场不存在未来会被颠覆性的技术或模式彻底改变的可能。

一直在变的汇通达可能会继续变下去。

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