编者按：本文来源创业邦专栏浪潮新消费，整理李响，创业邦经授权转载。

今天大家都在谈新品牌，但品牌的源起和传统大品牌的成长路径，其实少有人深究。

在某些维度上，历史一直在不断重演，如若不清晰过去，怎么把握未来，也许穿越周期来回看，才能找到最坚实的路径，下足最大的功夫。

在这里面，品牌构建和线下深度分销，是我最近在见过近百个新品牌后，仍然比较疑惑的两个点。

对于如何抓细分人群，做一定层面的产品创新，以及站内站外种草，大家已经渐成套路，但从更深次如何定义和掌握一些原则，以及传统和新兴的碰撞，则是重新回到原点思考的。

在最近一次社群主题聚会上，魔方云销咨询机构创始人任小东就品牌和分销的问题，与大家深度分享了探讨了四个多小时。

十几年的头部品牌营销操盘经验，日积月累对行业诸多经典的狩猎，让任老师对企业品牌化和全域分销有自己独到的理解和创新思考方式，探讨内容实在过于丰富，先截取第一部分与新品牌创业者共享。

从历史上来讲，几千年下来，人类不同于其它动物是因为我们有语言交流。

用《思考—快与慢》里面的话说，就是我们发展出了慢思考系统，这个系统就是一套语义系统，它一定程度上解决了人类区别与动物的问题，解决了人类的群居性和分工合作的可能，人类开始有了可以传承的记忆，联想，符号。

从中国来说，大约在中国的北宋时期，出现了最早的消费品牌，像大白兔针等。而在欧美，则是因为最初的放羊倌在牛羊身上打上铁烙印，用以区别不同人家的羊群，避免走失和混肴。

这些符号就是最开始所谓的品牌，它的第一个含义，就是一个标记和区隔，就是简单的区分商品的归属，由哪一家来保证售后，投诉，生产。

但随着发展，烙印变多了，大家的标识不是很具差异性。当出现两个同类的产品，怎么让客户选择你呢？

于是烙印就变出了第二个意思，就是打上这个烙印的产品给谁用，卖给什么地方的人，通过什么样的方式卖？在哪里买卖？

这些事情衍生出的意义，使它变成了一种能代表特定使用人群的象征，结合起来就是一套利益系统，要么讲功能与众不同，要么讲形象与众不同，要么讲情感与众不同，要么讲整个利益链的商业模式不同。

走到现在，传统品牌把利益系统发展成了4P的商业分析架构（产品、价格、促销、渠道），这套系统构建起来后，结合每个企业的SOP（标准作业程序），接下来就变成了团结更多的人来帮你卖产品，帮你把分销做大。

那这些企业内外部的事情跟消费者有什么关系呢？

就是要把任何经营行为，任何创造和适应顾客价值的行为，进行价值感设计。

这个过程，就是营销化，就是品牌化，就是IP化。

所得，德鲁克说，只有创新和营销才是企业的基本点，而营销就是为了让推销成为多余。

同理，市场份额的领先，也会塑造心智份额。就是当一家企业市场覆盖扩大后，它的产品对消费者吸引力也会更大，这是一个互相促进的过程。

比如我之前非常不理解喜茶的排队，有人开玩笑说，它主要雇人排队，秉持一个排队的哲学。

有一天我刚巧路过想来一杯，看到到喜茶店人很多，就特别想走，觉得排队没意义，排着排着，看着店面，环境，人群，文案，一瞬间好像又觉得有意义了。

因为我开始思考人与人之间的关系，去思考这个场景下这群人的社会行为，这是领先者的社会风尚行为—创新的采纳和扩散，成为第一，成为风景，成为风格，成为魅力的人格化道具，成为一种流行符号。

所以你看品牌发展到这个阶段，就开始讲形象、讲情感、讲经营属性，比如说耐克和阿迪，可口和百事之间，它们就是要塑造不同的意义，塑造价值观，塑造哲学。

思考品牌，要看到它的起源，它的从普通产品到流行商品到经典品牌之间的跃迁之路—可口可乐最开始就是一个混合酒精饮料，一个功能饮料。

因为有美国大兵的军需标配，有美国的国家象征意义，有一个代纪人群的集体情感和回忆，再加上商业模式的创新（瓶装厂分销+原浆提供+大规模广告）。

之后才不断演变是现在的样子，才开始讲神秘的配方的故事，讲正宗的定位，讲情感化品牌的营销策略。

二战时，它是供给前线的美军喝的，到被全美人民喝，然后它才被认定为美国精神。所以这个产品最初是在某种场景被使用后，才产生出来意义。

那么到现在消费者买了我们的产品之后，怎么发展消费者跟产品、品牌之间的意义，就变得很重要。所以我们做的品牌营销，解决的其实是，符号识别系统，利益识别系统和意义识别系统的问题。

品牌，就是给价值感设计一个沟通的方式，是一种顾客价值的符号化，利益化，意义化。

这里面核心要建立好三点，识别系统和利益系统和象征（意义）系统。

首先讲到什么叫识别系统，品牌的名称、符号、口号、颜色、包装外形，风格，声音这些东西都是品牌的识别系统。

就好像中国好声音一样，声音要有辨识度，真正做得好的明星都有辨识度。任何一个商品和品牌，如果具备立体的观感，从视觉、听觉、嗅觉、知觉全身心都能够感受到这个品牌的辨识度的时候，它就能够很好地影响别人。

传统品牌在讲辨识度的时候，可能是提供一个新的不一样的LOGO，走国际范,几年换一次VI系统。现在新品牌更加注意颜值和风格，就像国潮风、IP风这些，这是品牌的识别系统要打造的东西。

利益系统的话，传统营销的标准叫4P，全世界最新的4R、4C只是换一种说法，把产品说成是解决方案，价格说成是价值，渠道说成是便利性，都是一个意思，说的角度，考虑的出发点不同而已，一体两面。

还有就是品牌的意义系统，要解决价值观的问题，顾客和品牌的关系和归属问题。

基于这三个系统，我认为很多新品牌现在急需补的课，就是菲利普科特勒的《营销管理》。

不管是企业研究的原有营销问题，还是现在面临的很多新问题，这本书其实都给出了答案，只是很多人读不下而已。（PS:看不下的话，推荐简明版—阅读科特勒咨询集团曹虎的《什么是营销》）。

它可以作为所有销售的必备书，只要基本功足够好，就会发现外面所谓的新潮新玩法，一眼就可以看到底层逻辑。但这本书很难读，首先因为它是教科书，其次外国的行文风格与国内不同。

它会先告诉你营销是怎么回事，比如营销首先要做市场洞察（S），然后判断进入的市场好不好，大不大，需求强不强烈，购买力强不强，再做STP（市场细分、目标市场、市场定位），这个叫做战略营销的过程。

做完上面这些之后，你首先要明白要去的地方值不值？去了后怎么办？所以在STP做完后就要设计4P，就是用什么产品，什么价格，什么宣传沟通方式，在什么地方，以什么样的交付方式给消费者提供解决方案。

自己是市场领导者还是挑战者还是利基者，你要根据不同的市场定位，制定不同的营销战略和市场布局。

包括怎么设置第一杠杆、第二杠杆去撬动品牌，怎么提炼品牌核心价值，怎么做好全渠道布局还是选择性分销，是长链分销还是短链分销？里面有很多操作细节的。

最后就是营销组织的管理，要用什么样的组织架构，市场部、销售部怎么设置，不同的阶段结构怎么调整，这大概是这本书涵盖的内容。里面也把世界上所有的主流营销观点都纳入到一个框架里面，等于给了你一个分析工具。

但这本书以前有一个最大的不足，就是忽视了对品牌的理解。菲利普老先生依然把品牌理解成一个纯粹的符号系统。

所以后来他邀请了写了《战略品牌管理》的凯文·莱恩·凯勒，成为了这本书的新版联合作者，把品牌的短板补上了。

这两本版书的区别在于，《营销管理》忽略了品牌，它完全是基于产品为中心展开，定向于企业主的视角；而《战略品牌管理》主要是基于消费者价值视角开始，基于品牌视角去透视产品，这是两个完全不同的维度。

不必死背多少个P，把厚书读薄的方法就是理解逻辑。千变万化的市场，记得逻辑，忘记教条就好了。

虽然科老爷子强调说要以用户、以市场营销为中心，但行业里很多人认为，它只是一个说词，有了凯文.莱恩.凯勒这本书之后，就可以从完整的角度去理解品牌了。

同时《战略品牌管理》，也是我所接触的一线品牌市场部、产品部老大的必备书。

当然，还有几本书也值得参考。何佳讯教授的《品牌的逻辑》，卢晓教授的《品牌赋能》大卫阿克的品牌三部曲和《品牌大师》都建议成为案头书。

还有就是天图资本冯卫东的《升级定位》，对于品牌定位的理解很好，它不像很多纯定位的书，用定位包治百病。冯卫东对品牌的理解比较准确，而实际上的品牌操盘也就是这样的。

消费品公司做品牌，大概是两条线，一条是市场，一条是渠道。以宝洁，可口可乐，联合利华，伊利，农夫山泉等公司为代表，它们实际上遵循HBG大渗透率理论，该理论来源头来自《非传统营销》这本书。

之前科老爷子也好，凯文凯勒莱恩也好，讲品牌应该怎么做，都是定性分析过后去建议，是基于最佳实践的框架式梳理总结，先有因，后有果。

而《非传统营销》，它调研了大量全世界一线品牌的数据，然后用数字来衡量它们做得对不对，以结果来倒推当初哪些关键行为促成了今天的结果。就相当于做了临床实验或者数据证伪这件事，是实证式的归纳总结。

我个人认为后者的操做性和易用性好一点，特别是对于新消费品牌。

里面的核心观点有两个，心智关联性和购买便利性。

你用两个概念去实际操作后，会看到所有品牌就那么回事，也就是刚提到的识别系统，利益系统、意义系统的问题。用冯卫东的话说就是，你是谁？有何不同？何以见得？

这些概念实际上就是用来解决品牌所面临的核心问题。

从渠道来说，目前中国市场最有利于新创品牌的的地方是，有时候渠道可以把品牌按在地上摩擦，渠道决定购买的便利性，这非常重要。

到今天为止，以前只有24类渠道，现在渠道可以分出100多种不同类型，以前通过沃尔玛、家乐福就可以解决全国的分销问题，现在不可能了，在这种情况下只能去覆盖更多合适的渠道，渠道碎片化很严重。

传统上解决购买的便利性，主要通过线下的深度分销体系，具体来说就是针对中国货1-6线市场，以城市和渠道为基本运营单位，然后用六固定八步骤的线路管理+辅销所的方法来做。

六固定就是：定标准、定路线、定量、定时间，定人，定点。

八步骤就是：制定销售目标，规划销售线路，根据线路开始拜访，拜访第一家之前先检查户内外广告，再跟老板打招呼，检查好货架、库存，分销标准；

然后向老板销售规定的铺货数量，促销方案，补货方案，最后在结账对账后，填写客户服务卡后到下一家拜访，一个人每天连续拜访35-70家门店，一天固定一定的工作量。

20年前我们起步时怎么做消费品深度营销的？以长沙市为举例，拿一张长沙市地图，然后在地图上把所有的边界标出来，划分为13大片区，每个片区再还分为7个小区域，每个小区域再划分为1-7天线路。

派出业务团队去统计长沙市这些13个区域有多少家超市，之后再平均分给业务员一定数量的超市，让他们按照前面说的步骤，一家一家超市去走访。

走访完之后回到办公室进行交流反馈，开晚会，业绩复盘。像可口可乐、伊利做这种工作的大概有3万到5万人，全国建立城市营业所，办事处，省区分公司，大区分公司等，这叫人海战术。

人海战术之所以能成功，就是因为国际企业有钱，可以养这么多人，但是问题在品牌商这样做，就把什么事都干完了，那经销商干嘛？经销商的能动性就没有发挥起来，就导致双方之间的关系变得薄弱和脆弱。

于是后来就有人组成了厂商合营的机制，干成了联销体，让经销商独立成为销售公司，充分激发经销商的能动性出来，然后把深度分销管理和公司化运营的体系教给他们。

但是厂家只提供指导培训的作用，尽量不参与管理，执行还是经销商来做，最后就激发了经销商的主动性，娃哈哈就是靠着这套联销体打天下而崛起的。

我的电脑里还保存着全国头部50多个消费品企业接近2000多万字的深度分销操作管理资料，从促销员到业务员到经销商到全国市场管理，市场部管理的全套作业标准。

江湖传言，陈春花老师现在为什么著名，就是因为当年写了一本书叫做《领先之道》。

她之前是一个实证研究功底的学者，她提出一个革命性的观点，就是当年的中国市场是以渠道驱动品牌，不是以品牌驱动渠道。—我特别尊敬陈老师。

而欧美的两元市场，真的是品牌去驱动渠道，他们全国的经销商可能就那么十来个，但在中国有几千上万个经销商。

拿现在可口可乐来说，它在中国有两个装瓶厂(太古，中粮)，装瓶厂除了生产可乐之外，也是经销商，可口可乐只负责做品牌策划，费用投放，品牌管理，大量的渠道覆盖由装瓶厂来干。

在可口可乐的内部，它们把怎么设计销售通路，怎么设计经销商管理政策，怎么做陈列；

做么做KA渠道，怎么做批发渠道，怎么做特通渠道，怎么做市场等等这些，完完整整的写成了一本执行手册，我看过的名字叫做《中粮可口可乐之道》。

而这几年随着营销数字化的发展，销售运作系统也在朝着营销数字化、通路数字化、零售数字化的方向演进。

比如说原来可口可乐都是线下卖，后来也开始接入淘宝京东（零售通，新通路等）这些平台，但它们发现，线上的销售情况还不如线下销售的情况好，可是线上又确实解决了很多信息不对称的问题。

包括像线下网点的遗失问题，人员流失丢失市场的问题，政策传到不到位的问题，核销流程，促销信息传达不到位的问题。

以前人海战术之所以有效，除了那个时候跨国企业比较有钱，还有就是那个年代的人比较服从管理，到现在管理也成了一个问题。

核心就是低毛利支撑不了高工资体系，陈旧的管理体系和艰苦的工作环境，加上原有公司并不在社会影响力的高点了（让位给互联网公司了）。失去了荣誉感，上进心，价值感。

另外人海战术的成本也已经很高了，这样综合下来，以前的模式已经支撑不了它们体系的发展了，所以最后唯有走向数字化。

目前去看今麦郎、青啤，三只松鼠，良品铺子这种做了数字化的公司，你就会发现它们都是高速增长，没有做数字化营销布局的话，在今年疫情下非常难受。

但现在很多企业的老板年纪都老了，跟不上时代也不愿意去了解互联网，甚至使用微信都很少（很多人不相信吧，但这就是现实），因此就导致企业无法跟进时代。

新消费品牌就不存在这个问题，创业者基本都是小年轻，思想足够活跃，都走互联网的路径。

他们最大的问题就是不太懂怎么做线上线下结合的营销，只会做线上的营销，线下营销的基本功还不够扎实，还需要爬坡和过坎。

无外乎就是以前跨过这些坎靠走，现在有了自行车、汽车，但是这些坎也变得需要越野车甚至是直升机来跨越（数智化和全域营销）。

回到企业要实现数智化，这件事走到执行层面会有几个问题：

第一，老板重视这个事吗？能不能把它当成一把手工程，凡是一把手工程基本都干的好，如果下面人去负责基本都会失败。

第二，数智化营销离不开提供互联网技术支持的公司的合作。但是这些外部伙伴需要懂你所在的行业，系统需要匹配公司的实际情况，如果技术公司不懂行业的话就是牛头不对马嘴，它就会变成一套监控系统而不是赋能系统。

第三，数字化要专门成立项目部门去做，你的产品架构，你的监管体系都要追上数字化。

当然这也要看什么公司，新型的草根创业公司无法做这件事，代价太大了，他们只能借助其他公司的力量，而有能力去做的公司也要根据其行业属性来做。

白帆：在传统品牌里面有没有做得特别好的案例？

任总：可乐和农夫都不错。拿可口可乐来说，别人都认为可乐老了，行，那我就做年轻化，首先它做了很多歌词瓶、昵称瓶，再就是在很多地方搭了快闪店，以及很多路演活动，这都是年轻化的事。

第二是在产品上面做了极大改变，包括工厂管理，新品研发，市场渠道匹配。大家都说元気森林很牛逼，其实可口可乐的某个单品销量一定比它好，只是它不需要去做公关和行业探讨，他们搞清元気森林的模式之后，卖个几十上百亿就好了。

像可口可乐这种企业，只有别人的产品做到10亿以后，才会进入到它的视野里面，之后才会投入资源去做。而现在大量的新消费品牌，其实只有5个亿以内的真实销售额，七八亿、十亿都是吹出来的。

还有就是可乐在积极的跟各大平台合作，从合作变成自己建数字化的平台。其实一些头部公司也在上纷纷成立创新事业部，以及独立子公司来提前布局新业务，而且成效非常显著。

而且现在市场上两类品牌的增长体量完全不一样，一些更趋向于结构化的增长，而一些只是单一渠道增长。

虽然目前一些网红品牌在淘宝、京东这种线上平台卖得挺好，但问题的关键在于全中国所有干线上的品牌，没有一家市场份额超过了23%。为什么？因为线上零售总量占国内零售的份额永远没有超过23%。

白帆：传统消费公司来补线上其实是容易一些，但线上品牌想去做线下并不容易。

任总：为什么线下不容易？因为渠道在中国市场的复杂性全世界独此一份，很多没有做过线下渠道的人理解不到里面的复杂，所以很多人贸然闯入的话很可能就会面临失败。

白帆：那线上品牌怎么攻克线下的复杂性，还有希望吗？

任总：有希望，但不能用现在的打法和方式，从线上做到线下的公司里面，我比较赞同元气森林的做法，它设计了三支团队做内部赛马。

一支是纯线下的团队，就是懂怎么干经销商的人；一支是线下和互联网结合起来的团队，还有一支是纯互联网团队。线下这支团队的话，由于元气之前不懂线下，所以直接是从其他公司挖成熟的线下团队来做。

从线下之前的情况来看，很多经销商代理元気森林卖得不太好，因为元气在用互联网的逻辑要求线下团队，这就没法满足很多经销商的需求，经销商提出的建议他们也不听。

但正确做法应该是双方要互相理解，整出一个共识方案出来，不是说完全按照某一方的方式来做。

从这一点回到江小白，他们也做的不错，陶总最开始就想找以前的经销商帮自己做，后来发现这帮人干不了这个活，做江小白的经销商既要干销售还要干传播还要干社群。

所以那些老经销商就是给钱也不合作，后来他们就找比较年轻的经销商，后来增长就很快了。

总结来说，不要与有执念的人做生意，一旦形成执念，就会说我以前的方式这么成功，现在你就要按我的方式来，最后结果往往不太好。

白帆：这个可能涉及到企业家认知和精神层面的问题，提到经销商，我认为很多企业打广告就是给他们看的。

任总：这里就提到传统的品牌如果要起势需要什么？通常他们会在央视打15天广告，告诉经销商说，你看我也上央视了，它其实提升了经销商的信心。

但如果是新消费品牌这样做没意义，新品牌一定要驱动消费者。传统品牌用供应链去驱动需求链，现在新消费品牌一定要用需求倒逼供应链改革。

品牌源起、营销管理、线下分销，新品牌需要恶补的几堂课