时隔一年，大众点评还是走向王莆中的怀抱。

「市象」获悉，美团内部正式发邮件，点评事业部划进核心本地商业，原点评负责人张川职位调整为公司顾问。点评事业部后续并入核心本地商业，李树斌兼任负责人；原SaaS事业部负责人肖飞担任软硬件服务负责人，直接汇报王兴。

在去年的12月份，「市象」就已经了解到这个变动方向：核心方向之一就是大众点评将整合到美团核心本地商业板块。当时虽然具体的细节尚未全部尘埃落定，但是有美团内部人士表示已经基本确定了。

有接近美团的人士表示，此次合并依然贯彻了美团组织架构调整的长期策略：减少内耗、更加协同高效，变动之后的组织架构可以在增长上发挥正向作用。此前到家和到店合并为核心本地商业后，资源协同的效应已经使美团尝到甜头。

根据「市象」去年拿到一份纪要显示，2024年上半年在本地生活的到店团购交易量上，抖音的增长已经开始低于美团。美团2024年上半年交易端核销前的交易量约为4500亿，同比增长在60%以上。抖音2024年上半年核销前的交易量约为1800亿，同比增速约为50%-60%。

同时纪要内容也显示，此前的大众点评负责人张川将在美团留任到2024年结束后离职。目前美团已经完成了高层汇报线的统一，并进行了人员调整和后端系统的打通。目前看因为各种因素，张川最终在4月份转为公司顾问。

过去美团长期执行点评和美团双平台策略，因此在原有的组织架构里，点评单独设立为一个事务部，既不属于距离自身业务更近的到店事业群，也不属于到家事业群。

按照美团的惯例，事业部通常属于创新业务，比如美团优选、小象超市等需要长期投入和尚未盈利的业务。作为成立于2003年，曾经为美团贡献过近三分之一利润来源的点评显然不属于创新业务。

去年4月份，到家和到店已经整合进入核心本地商业板块。此次点评合并到核心本地商业落定，一定程度上意味着在组织架构层面，美团将实现已有成熟业务的大统一格局，迎来王莆中集中管理的时代。

01 一年调整7次的美团

有长期关注美团的人士表示，此次点评变动之后，美团近期的高频组织调整也或将暂告一段落。

根据市场公开信息梳理，自去年2月份开始，在过去一年里，美团已经进行了大大小小7次调整。

最早是去年2月，美团到家事业群、到店事业群、美团平台、基础研发等事业群调整为共同向S-team成员王莆中汇报；美团高级副总裁、原到店事业群总裁张川将负责大众点评、SaaS、骑行、充电宝等业务。

虽然美团强调此次调整的重点是推进“到家事业群”、“到店事业群”协同发展，尤其是在团购、外卖等重合度高的部分积极整合资源、减少浪费和沟通成本。

但是组织架构的调整必然带来人事重心分配的不同，在业务侧的资源协同整合之外，王莆中走向核心业务的迹象已经显现。

在这个基础上，美团3月份进一步作出人事调整。副总裁魏巍负责到店餐饮事业部，章若愚接任外卖履约平台负责人，校招应届生出身的薛冰则成为了外卖事业部负责人。

进入4月，美团进一步动刀。调整外卖事业部的组织结构，撤销直营业务部门，新上任的外卖负责人薛冰直接管理多个一线直属部门，使其管理更为扁平化。

事业部内部的扁平化，是为集团层面的集权制做准备。有美团员工认为，此次调整之后，可以让此前外卖业务主要负责人王莆中腾出更多的精力，为4月中旬成为美团的二号位做铺垫。

4月中下旬，王兴发布内部邮件宣布，整合美团平台、到店事业群、到家事业群和基础研发平台将合并成为“核心本地商业”板块，王莆中出任核心本地商业CEO。

王莆中成为王兴之外的第二个美团CEO的同时，美团也不再设置到店事业群和到家事业群，两个事业群原下辖各部门均直属于“核心本地商业”，宣告美团度过到家+到店的成长期，走向集团统一管理的集权架构。

不过在这次调整之后，美团并没有迎来大结局。8月份，王兴发布“公司组织继续迭代”的内部邮件，公布组织架构调整的新进展。这次调整主要以新业务整合为主。

其中快驴、小象、优选等事业部合并成为“食杂零售”，由郭万怀负责；境外业务更名为“Keeta”，由仇广宇负责；其中，美团SaaS、骑行、充电宝等业务合并成为“软硬件服务”，由张川负责。

值得注意的一个细节是，在这次调整中，2月份还属于张川负责的大众点评业务不再被提及。

9月末美团核心本地商业发布内部邮件，宣布新一轮组织架构调整。成立“核心本地商业/酒店旅行”和“核心本地商业/医药健康事业部”，两个业务的新任管理者均向美团核心本地商业板块CEO王莆中汇报。

这些业务过去主要分布于到店事业群，因此也被认为美团进一步加强了到店到家的整合效果。

不过有意思的是，在过去一年的7次调整中，涉及到点评事业部的并不多。因此，对于点评事业部的变动，有美团员工猜测可能也将为过去一年的调整画上句号，成为美团组织调整的大结局。

02 集权治理下的美团

相较于王兴时代，到店和到家两个板块各有一个负责人的管理方式，在多次集中调整后，王莆中管理下美团，基于核心本地商业这个集权治理的组织顶层设计下，为成熟业务带来了更多的可能性。

在营销产品方面，去年美团将此前外卖到家的会员体系升级为平台级会员体系，推出神会员，一站式打通美团平台几乎所有的吃喝玩乐产品，不再区分到家还是到店。

新的平台级会员体系也正在成为拉动到店和到家资源协同的有力工具。

过去美团到家和到店业务协同性，主要指王兴管理下美团方法论中的“高频带低频”：也即以更高频的外卖到家业务亏损拉动流量和用户，换取更低频的到店业务营收和成交获取利润。

不过随着到家和到店业务各自都进入成熟期，这种简单的流量资源协同性不再具备想象空间。打通用户的多层次资源协同合作，成为王莆中能否拉动成熟业务增长空间的任务。

有纪要显示，在新的会员体系下，到店测试阶段内，购买会员的人次在单周的环比增速上有明显差异，最高增速达到20%。这意味着加入到店消费后，用户对购买会员的需求增加。

更丰富的到店福利，反哺带来新会员增长的同时。对于加入会员体系的商家而言，更多的平台优惠券也将带来更多的复购和流量。

会员体系之外，在产品侧更多到店和到家融合的产品新功能也陆续上线。比如在产品基建层面，美团去年9月份在App内上线自研地图，取代了此前应用于美团打车、美团单车等业务上的第三方地图。同时，在美团App内，用户还可以通过地图使用导航。

去年10月份，美团在北京、上海等地开始测试“本地在吃”的服务，该服务内嵌在美团App的外卖服务中，整体类似于一个外卖版的“小红书”。用户可以通过种草创作分享外卖餐饮体验。

这些产品“补丁”的诞生，有分析人士猜测主要受益于美团去年3月份新成立的平台产品部，在整合到店和到家的内部资源后，也在App层面带来更多的新体验。

不过增长并不一定需要更多的人，到店和到家的业务融合后，目前美团计划将销售端分成交易型销售、在线营销销售和电销三个团队。

交易型销售主要负责团购和外卖等交易类产品的销售，素质要求与原来的外卖销售类似。在线营销销售主要负责到店的广告产品和商户通等在线营销产品的销售。电销团队则负责老客户的维系工作。

销售端的调整将带来一些影响。有纪要显示，餐饮业务的到家和到店合并后，整体来看，将从原来的3.2万人到3.3万人的规模降低到2.5万人左右。这个调整主要是通过缩减成本较高的到店销售人员来实现，同时增加成本较低的电销人员。

到店销售的人数预计会减少到6000到7000人，然后进一步降低到3000到4500人。而电销的人数预计会增加到2000人左右。预计餐饮合并后对利润率的影响将在3.5个点到4.5个点之间。

去年美团大力推进内部革新。通过构建扁平化、更集中的组织架构，美团聚合力量，力求保持市场竞争力。从结果来看，这些调整进一步拓展了本地成熟业务的增长空间，同时也让高层管理更贴近一线业务。

点评事业部长久以来一直独立于这些调整之外。倘若能够成功合并点评事业部，王莆中的权力集中程度和管理能力也将再上一个台阶，迎来其在美团职业生涯的巅峰时间。

毕竟回顾点评事业部过往的负责人，无论是王慧文还是张川，都曾为美团立下赫赫战功。然而，在接手管理点评事业部后，由于时机、竞争等诸多不同因素的影响，他们最终或是退休，或是远离了美团业务一线。

点评并入核心本地商业，美团走向大统一