来到“后疫情时代”，回过头看，是近乎全行业的溃败。

“开门红”的营销美梦破灭，每年固定的大客户联谊、文艺汇演等纷纷搁浅，甚至最重要的信贷业务也举步维艰......一向财大气粗的银行也未能幸免，锦上添花没能实现，反而雪上加霜了。

但也别急着哀叹，重拾信心的第一步，是“自救”。

“空中柜台”“线上营业厅”“云工作室”等不可胜举，有的银行还干脆加入直播阵营，让其理财方案变身“网红产品”。

这些将线上营销视为“主旋律”的银行，彰显着旺盛的市场生命力，脱颖而出。

银行的黄金时代能否延续？

或许答案是否定的，但经此一创，它们正带着数字化的“硬核概念”，踏浪而归。

消失的金饭碗，从中小银行开始

“我们太难了！”

2018年11月，兴业数金的产品团队从与其合作的数十家中小银行那里收到了这样的反馈。

“线上活动都做了，微信公众号也在加快更新，但关注量就是上不去，参加活动的人也寥寥无几。”

两年来，类似的抱怨声在业内不绝于耳，而它们的主体都无一例外地来自那些以城商行和农商行为代表的中小银行。

柳州银行：央行已在研究数字货币，互联网金融的发展是不可逆转的，60年后银行业物理网点退出市场时，线下业务必会消亡。
佛山农商：我们面临的一个难题是移动端APP应用分散，微信银行、手机银行、金融商城和直销银行同时存在却不互通，客户体验较差。
南海农商：迫于环保要求，身边高能耗高污染的钢铁、水泥、煤炭等企业每月都有关闭，对本地经济造成不小的影响，银行也受到波及。

究竟是怎么了？

兜兜转转，又回到了“数字化转型”这个老生常谈的话题。

从上世纪五十年代，轻便的信用卡取代繁杂的钞票，人们与银行间的关系开始发生变化；21世纪初，跟随智能手机出现的移动银行，催生出数字化的解决方案；现如今，数字经济几乎占据了所有国家的战略C位，数字化转型也成为了各大银行年报的“标配”，科技能力成为其制胜的关键所在。

来源：《2019中小银行金融科技发展研究报告》

“新产品、新业务、新理念”辅天盖地般来到三、四线城市以及偏远村镇，不断吮吸着当地的客户资源。

区域金融市场的“鲇鱼效应”瞬时被放大，城商行及农商行们作为“东道主”，巨大的压力不言而喻。

另一边，手握“新兴技术+巨额流量”两把利剑的互联网平台们，也嗅到诱人的市场红利，以更加新颖完善的定制化服务包揽了大批年轻客群，与传统金融机构们形成“对垒之势”。

政策、市场、客户、竞合形式纷繁多变，终于唤醒了“昏睡”的中小银行。

“生存”，在它们脑海中反复回荡。

抛开经济增速换挡、资产质量下降、行业监管趋严等外部环境因素，这道摆在中小银行面前的难题，更多还是由其内部的体系机制与长期固化的思维意识所致。

“它们像藏在你身体深处的癌细胞，过去每次对化疗的抗拒，却也给了它扩散恶化的机会；现在，走向手术台成了你唯一的选择。若再错过，便会消亡。”

青出于蓝，“助”于蓝

独领风骚数十年，仍要重登擂台。

“立足区域，帮扶小微，继续下沉”。表面上看，监管层似乎早就明确为中小银行铺好了路。

但如何在当地站稳脚跟？如何提高客户粘性？如何高效渗透市场？

这些，都需要中小银行自己作答。

《2019中小银行金融科技发展研究报告》显示，虽然60%被访中小银行表示“有初步的金融科技规划并按照规划发展”，但它们当中的大部分不仅未对金融科技形成清晰的概念，而且也未深入了解金融科技对银行的真正创新意义，普遍缺乏对金融科技的整体战略定位。

来源：《2019中小银行金融科技发展研究报告》

“高端人才养不起，新兴技术用不来。”市场化的思维启发中小银行：

单打独斗走不通，不如造一个“智囊团”。

此时，中小银行注意到了市场中大肆“攻城掠地”的新兴金融科技企业们，有人将它们形象地称之为——“外脑”。

2020年2月崭露头角的深圳招平数字科技有限公司（以下简称“招平数科”），便是其中之一。

据了解，招平数科重点服务于中小城商行、农商行总行以及国有/股份制银行的地市级分行，为其提供线上营销及财富管理轻运营一体化服务，通过提供整套系统、产品、运营的全流程综合解决方案为中小银行零售数字化转型赋能。

自公司成立，已经有大批的中小银行“闻风而来”寻求合作。

“成员均来自于招商银行和平安银行。”招平数科的核心创始团队也引来行业侧目。

离开大行，托举小行，这些银行“老兵”在打着怎样的算盘？

2008年，如今已是招平数科CEO的郭斌从中南大学毕业，入职新天下集团，负责华东地区的渠道搭建与营销管理；两年后，他进入银行业，先后服务于平安银行与招商银行。

“我在平安银行曾接手零售转型中的钩子产品聚合页，BBC插件、平安橙子等项目，在招商银行也参与了朝朝盈项目、招行生意贷、线上营销获客体系搭建等，积攒了颇多零售转型的实践经验。”

在郭斌刚进入银行体系不久便观察到，几乎所有的贷款产品都是偏线下的，成本高，效率低。

“于是我就开始思考：能不能先通过线上的数字获客与筛选，再导流到线下，对接到具体的业务办理？”

郭斌表示，通过网点管理、活动促销等方式的传统线下营销就像是“大水漫灌”；那些真正“聪明”的，是利用互联网、5G等技术手段的“精准滴灌”式线上营销。

“它能潜移默化地将营销内容嵌入客户感知中。”

郭斌记得，在2016年业内还没有顺应流量的意识，平安银行就已在当时的董事长谢永林带领下，尝试做一个“能将所有零售银行优势业务集中起来”的聚合页。

“只有成为银行业中的‘流量明星’，赚取足够的‘注意力经济’，才能在激烈的竞争中活下来。后来的银行AI战略，实际上也是从这里演化出来的。”

“在零售网络金融部工作的日子让我感到异常的充实与兴奋，在零售转型发起的‘原动力点’就来自于此。”正是因为郭斌骨子里的这种不安份，使他萌生了创业的念头。

“或许可以将自己这些年在大行中的沉淀价值进行输出，让那些小行也能尽快跑起来。”

无独有偶，同样来自银行体系中的另一位“重量级”人员端飞，也敏锐地感知到了中小银行的旺盛需求，并在今年有了招平数科CMO的新身份。

曾先后就职于招商银行、广发银行和平安银行的端飞，从客户经理逐步成长至分行零售部副总经理和支行行长，他同样对“零售业务如何在分支行开展”有非常深刻理解。

端飞表示，平安银行在2017年的那次“大变身”后，便着手率先布局金融科技领域，彻底颠覆了他原先的想法和规划。

“决定在‘逆势’下跳出舒适圈进行创业，主要也是基于多年从业经历的判断，我们希望帮助这些中小银行提升服务效率，让它们更加自如地处在数字化转型的大潮流中。”

相似的从业背景，让招平数科的创始团队有了一套共同的方法论。

放眼望去，市场中既有头部银行成立的金融科技公司，也有不少雄心勃勃的金融科技创业小巨头，可谓是“前有猛虎，后有恶狼”。

但招平数科的两位创始人并未表现出丝毫的担忧。

“这个市场依旧是一片蓝海。我们相信它足够大，还远没有达到饱和。”

先画格子，再迈步子

“不要想着‘一口吃成大胖子’。”

“从渠道到平台的迈进过程，需要的是进行无界化地开放延展。招平数科正在做的正是其中的第一步：线上获客的引流。”

在招平数科成立之初，一个“三步走”的计划就已基本成型：

第一步，先通过AI名片为机构打造私域流量获客、异业获客场景的功能，再利用场景获客工具，通过营销中台券系统功能，打造网点3公里范围内的异业获客体系。

作为其中一个典型的落地案例，该产品已帮助九江银行在短短2个月里实现了七万余的获客量。

“其实在很早之前，我们有想过去做一个能下沉到各个分支机构的线上平台，提高业务操作的机动化水平，但由于一直都没有找到合适的解决方案，迟迟没有启动。”

九江银行总行零售财富管理部副总经理刘心皓表示，九江银行也是在偶然的一次接触中，看到了与招平数科的契合点。

刘心皓表示，招平数科在产品设计的思路上是相对清晰的，对于城商行的理解也比较深入，“其实我们最需要的，就是能够在客户提出某些诉求后，快速地进行相应给出方案，招平数科在这方面就给了我们很大的助力。”

“通过合作，我们将更多的权限下放到分支机构，让它们有了更多的自主权，能参与到线上活动的设计中去。”

刘心皓表示，以往都是总行在统筹调控，分支机构就无法将周边的一些小商户等资源联合起来，缺乏一定的灵活性，也不能跟客户真正做到近距离贴近。

“城商行的痛点一直都十分显著，”据刘心皓观察，与大行相比，城商行本身在硬件设备的配置以及人员的专业化程度上就存在很大的劣势，在这种情况下，即便城商行产生一些新颖的想法，也难以进行转化。

按照九江银行的规划，未来会更多地深耕当地市场，“甚至将县市以及乡镇级的市场客户需求给摸透，然后推出一些差异化产品，点对点地贴近客户群。”

第二步，是在“获客”的基础上，进一步做到“活客”，通过招平WES系统及零售客群经营解决方案，向行内提供零售大众客群提升方案。

“中小银行都有许多存量客户，如果能够将其中具有活跃度的部分识别出来，再做提供针对化的服务，就会事半功倍。”据了解，这些在招行WMS系统及平安银行“口袋银行+”系统的使用上都得到过印证。

类似线上小程序的平台则像是银行数字化的“火车头”，将一些产品功能及有趣的行业活动聚集起来，客户不需要下载特定的APP就能参与进来。

“精细化运营，才能让银行赚到钱。这种轻切入的方式能够在很大程度上降低用户的认知门槛，是银行及用户更容易接受的。”

第三步，通过唯识财富客群经营体系，为财富客户提升赋能，达到与银行做长期合作的目标。

“通过前期的市场调研可以看到，这些中小银行在面对巨大的客户群时，仅靠人力去管理是不现实且不完善的，它们需要的，是一套全生命周期的客户财富管理方案。”

在财富管理的引擎设计上，招平数科还总结了70多例代表性的助力财富管理水平升级的案例，并将它们浓缩成为典型事件的针对性策略。

“例如，某家银行的产品跟同业相比有哪些优势、劣势？哪些话术更合适在与客户交流时使用？”

“中小银行需要的不仅是一个单一的产品，后续的运维、策略的设计以及风险的管控等，它们需要的是‘一揽子’服务。”

观察到这一点，招平数科决定在整合招行与平安最具优势技术的基础上，再去给中小银行做输出。“绝大多数的中小银行甚至并不知道如何提出需求，指引它们在已经足够成熟成功的模式上改造适配，成功的概率会更高。”

“大行与小行虽然有诸多的差异，但不用担心最后的成果会‘四不像’。”郭斌补充道，只要对客户有足够深的了解，这套方案就是亦可规模化，亦可精简化的。

不仅是在积极拓宽下游客户，在上游市场，招平数科也另辟蹊径，找到了极具特色优势的合作机构。

据了解，招平数科已与洛克天地网络科技、千行你我科技股份有限公司、21财经旗下的飞迪科技、猫眼电影等平台签署了合作协议，未来还将在与银行的合作中探索卡券产品的创新以及知识付费的应用可能性。

“我们不会优先去找那些头部的供应商，” 郭斌看到，疫情过后，很多原本排位较前的公司都受到了重创。

“这类机构在这种时候是更需要伙伴去拉一把的。”

据了解，洛克网科能够把虚拟产品标准化变成一种服务，在避免额外开发的基础上，将H5可嵌入到其他APP能最大程度满足平台用户的个性化需求。

“招平数科解决了拉新和转化的问题，提高了银行零售版块的运营效率，其中就包括我们的这种虚拟产品服务。”洛克网科CEO雷赣表示，通过资源共享，实现合作共赢，这种合作模式是所有的中小企业都在寻觅的。

下一个风口：财富管理

“后来者居上。”

埃森哲《2019年全球消费者金融服务调研报告》显示，高达48%的中国消费者为愿意承担风险、数字化高、期待创新的“先驱者”，此比例远高于全球23%的平均水平。

过去三年，P2P在野蛮增长后留下了一堆烂摊子，也伤透了一大批消费者的心，但对包括招平数科在内的金融科技公司来说，这其中暗含着巨大机会才刚刚开始。

“一二线城市的年轻人都是偏爱高收益和便捷化，但他们并不是主流的客群。”郭斌表示，大部分的城市或乡镇居民依然愿意走进银行，面对面地和客户经理交流。

给予客户安心的基础上，再融入一些新技术的体验服务，就能牢牢地占据这个市场。

“以某城商行为例，几十年的发展历史但至今还没有理财经理，当客户提出理财服务的需求依然需要柜面人员去应对，往往都是捉襟见肘。”郭斌判断，对中小银行来说，下一个行业风口必定在财富管理领域。

2019年，《关于进一步做实P2P网络借货合规检查及后续工作的通知》明确了两个“三降”：一是确保辖区内P2P平台总数、业务总规模、投资人数实现“三降”，二是确保每家P2P平台投资者数量、业务规模以及借款人数实现“三降”。

包括蚂蚁金服，京东数科在内的互联网巨头都参与了金融理财市场，赚得盆满钵满。

“在强监管的趋势下不难预计，这些互联网平台都能把这件事做好，那么本身拥有深厚资源底蕴的中小银行也能通过转型把这部分空白填补起来。”

另一边，对财富管理这块市场，各大商业银行理财子公司同样“虎视眈眈”。

数据显示，截至2019年年末，已有17家理财子公司或理财公司获批筹建。

“监管层仍然‘偏爱’银行这类持牌的金融机构。”端飞补充道，作为市场准入的硬性条件，任何互联网企业若想开展金融业务，都需要取得相应的牌照，中小银行便可凭此与第三方科技公司合作，形成优势互补。

化后发优势，为市场先机

或效仿，或对抗，每个大行身后总有一群穷追不舍的中小银行们。

“看上去不紧不慢，但大行每跨出一步都赛过中小行数十步。”

“这个时候就要从两个方面思考，一是怎样留住剩余客户；二是如何快速地追上去。”

端飞表示，在金融科技的浪潮中，各家银行无论规模体量大小，都能找到最适合自己的那个“冲浪板”。

年轻客群少？那就牢牢攥紧中老年客群。
存量客户不够活跃？那就通过创新策略激活。
运营成本居高不下？那就调整关注点，将更多的财力人力都“砸”在科技研发上。

转型这件事，同样需要“两条腿”走路，技术的应用和行业的理解，缺一不可。

“因此，看到差距的同时也要重拾自信，放大优势。”

与大型银行及金融科技企业相比，中小银行拥有历史包袱轻、船小好调头、决策半径短、自主可控性强等先天优势。

另外，很多城商行和农商行是由过去的信用联社、信用合作社改制而来，对当地“人熟、地熟、企业熟”，也更容易掌握当地零售客群和小微企业的具体情况。

如果说金融与互联网行业的领跑者率先划下了一条改革的想象边界，那么现如今，这些中小银行要做的，就是将它加深、拓宽。

漫漫转型路

便捷刷脸的移动支付、远程视频智能面审、跑在云上的核心银行、7*24的无人智能网点、语音机器人客服，无缝嵌入各类场景的Open-API开放平台……

“今天不变革，明天被革命。”据IDC调研，超九成的区域性银行样本已经启动数字化转型工作。

但是数字化转型也并不是搭建一套科技系统、引进部分数据人才、发布几个转型口号那么简单；银行APP运营也不是迭代更新几个版本，推出几个新场景那般容易。

“无惧变化、自带活力、并保持自身核心价值”，这样的“韧性文化”，正在中国的134家城商行与1172家农商行身上留下烙印。

接下来，等待它们的，是一条艰难却不寂寞的——漫漫转型路。

致谢

感谢以下专业人士为本文提供的丰富案例及观点，但由于篇幅所限不能全部附上，排名不分先后：

招平数科CEO郭斌，招平数科CMO端飞，九江银行总行零售财富管理部副总经理刘心皓，洛克网科CEO雷赣。

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