日本第一“烂店”-堂吉诃德，却成了去日本旅游时必去的“景点”。日本向来是精致的代名词。无论是罗森、全家，还是无印良品、优衣库，都给人一种干净、整洁、清新的感觉。但是，一家名叫唐吉诃德的日本超市，却反其道而行，货架冲到屋顶，从上到下挂满了东西，又满又乱，被称为日本第一“烂店”。

但对于很多去逛唐吉诃德的人来讲却是“时间黑洞”。有朋友说，“4个人晚上9点多去逛，买完出去时，发现已经凌晨6点多了”，也有朋友说“每次进去钱和时间就会莫名消失”。这么破烂的店，它是怎么让人上瘾的？

就是这样一家奇葩的公司，它不仅是个让游客们好奇的 “怪店”，而且是日本最会赚钱的商店，是日本所有3000家上市公司中，唯一一家连续增长34年的公司。

每年客流量超3亿人次，全球门店数量700+，2024财年（截至2024年6月）合并销售额超2万亿日元（约合人民币1000亿人民币），相当于沃尔玛中国2023年销售额的2倍，区域零售商胖东来2023年107亿销售额的10倍，它就是号称零售界怪物，日本零售四巨头之一，和711、永旺和优衣库齐名的堂吉诃德。

堂吉诃德成功的真相是什么？凭什么在内卷到极致的日本市场，做到销售额千亿的？我们希望在折扣行业红海竞争的现在，通过唐吉诃德在每个关键阶段所做的重大选择，给中国的零售企业一些启示。

今天继续讲摸着日本过河系列，带大家了解一下号称日本零售界的怪物-堂吉诃德。

一、堂吉诃德的商业原型叫小偷市场

1978年安田隆夫开始创业，开了个杂货铺，叫做“小偷市场”。

从小偷市场这个名字就能看出安田隆夫，天生具有很强的品牌感知，从品牌的角度来看，小偷市场是一句超级语言，又是一个卖点化命名。

超级语言简单来讲，就是把大家熟知的一些词语，嫁接到自己的品牌上，让消费者容易记住，容易传播，帮助企业快速形成品牌。比如我们熟知的娃哈哈、阿里巴巴、小米，包含成名的品牌唐吉诃德，都是超级语言型的品牌名，这类品牌名从传播速率来讲，是最快的，从传播成本来讲，是最低的。

卖点化命名，就是品牌名能把自己最大的特点也就是卖点，以品牌名的方式呈现出来，我们熟知的卖点化品牌名，像农夫山泉、东方树叶、营养快线都属于卖点化的命名，这些卖点化的品牌名，能让产品价值外显，让消费者在终端一秒可感知，品牌的差异化价值，直接促进消费者的购买，帮助这些企业省下了至少上亿的广告费。

为什么叫小偷市场呢？

因为卖得便宜。便宜的像偷来的一样。

为什么这么便宜？

因为卖的是尾货，这种因为滞销、过季、微瑕而导致的尾货，我们今天叫做软折扣！

为什么会出现这么多便宜的尾货？

1974~1977年的石油危机，石油输出国组织把原油价格，从每桶3.011美元提高到10.651美元，让油价猛然上涨了两倍多，从而触发了第二次世界大战之后，最严重的全球经济危机。持续三年的石油危机，对发达国家的经济造成了严重的冲击。在这场危机中，美国的工业生产下降了14%，资源更匮乏的日本，工业生产下降了20%以上，大批工厂倒闭，大批工人失业。

1978年创立的小偷市场，就像是这场经济危机废墟中的拾荒者，把倒闭公司和工厂的尾货，转化为自己的商品，这些商品虽然有这样那样的缺点，却拥有消费者难以抗拒的低价。小偷市场内，商品琳琅满目却价格惊人，从大牌尾货到日常杂货，无一不贴着“超级便宜”的标签。

虽然销售情况不错，但是受限于人力和资金，和货源的紧张，随着石油危机的解除，日本制造业的回暖，货源开始变得紧张，旺铺难以复制扩张。

1980年，安田隆夫把小偷市场卖掉，开始主营批发。这个情况是不是很像国内前几年的软折扣开店潮，口罩期间崛起大量软折扣品牌，是因为通路堵塞，工厂出现大批尾货，随着口罩解除，大批软折扣品牌开始闭店，和小偷市场后期遇到的问题一样，货源不稳定、产品质量问题、消费者体验下降等等，让这个业态不能做大也不能长期持续。

1980年安田隆夫成立第二家公司-JUST，主营批发，想用批发这种形式扩大自己的经营规模，试运营成功后，1981年安田把自己的主业调整为批发，1988年，安田隆夫的批发生意已经可以做到50亿日元每年。

基于更强的资金实力和更强的批发能力，安田隆夫决定重回零售业，选用堂吉诃德作为新店名，安田隆夫表示自己像堂吉诃德的主角一样，有面对和挑战永旺、伊藤洋华堂、大荣这些传统零售巨头的勇气，也坚信自己，基于这套另辟蹊径所做的折扣零售的商业模式一定能行。

二、它的这套商业模式是什么？

在国内大家都把唐吉诃德叫折扣超市，其实它是百货杀手，把它归类到超市这个品类就很误导。因为归类到超市你会越看越迷茫，因为它的商业逻辑和传统的折扣超市逻辑完全相反。

折扣超市是传统超市的升级。

举个例子像沃尔玛和山姆是一家的，沃尔玛属于传统超市，山姆属于折扣超市。折扣超市核心是通过精简SKU，专注爆品，通过单个产品的大批量采购，来降低运营成本，实现折扣。

在这里简单说一下什么是SKU？SKU是商家为了避免混淆，给每一个商品做出的一个单独的识别码。简单来讲比如原味薯片50克就是一个SKU，50克黄瓜味薯片就是另外一个SKU，如果我还有一个100克的原味薯片，那就是一个新的SKU，这样方便商家识别、管理商品。

沃尔玛SKU数量20000个，山姆SKU数量4000个，数量是沃尔玛的五分之一。同样进货五千箱薯片，沃尔玛向厂家要5个口味，山姆只向厂家要一个口味，从厂家的生产成本来讲，集中生产一个口味的薯片，比生产5个口味的薯片成本要低。相比沃尔玛，同样买5000箱薯片，山姆可以向厂家要来更便宜的价格。这就是传统折扣的运营逻辑，像山姆、COSTCO来就属于这种。

但是去看堂吉诃德，会感觉它完全违反了折扣超市的逻辑，堂吉诃德普通店SKU数量4~6万个，大店8~10万个，是山姆4000个的十倍还多，这么大的SKU数量，和传统折扣超市精简SKU的运营逻辑完全相反，怎么能实现低价？

如果把唐吉诃德归类到超市，你会感觉它的运营逻辑越来越迷。我亲自去日本实地考察后得出一个独家观点，其实唐吉坷德是披着超市外衣的百货商场，是一个自选式的百货商场。

这也就是很多人去唐吉诃德买东西，没有感觉很有性价比，性价比来自于对比，对比超市它的性价比不高，但是对比百货商场，堂吉诃德具有超高性价比。

三、打传统百货巨头的背面

它的打法，是打在伊藤洋华堂、永旺这种传统百货巨头的背面。

百货商场服务好，我就减少服务，做成自选超市的形式，降低人员成本。

百货商场环境高雅，另外一个词，就是装修昂贵。我就几乎不装修，省掉我的装修成本。

百货商场视野空旷，我就用货塞满整个空间，我的门店就是我的仓库，降低仓储成本。

百货商场主卖当季货，不卖尾货，我40%以上是尾货，尾货既是我的引流品，也是我的利润品。

核心逻辑，就是把除了卖货之外像装修、服务这些全部刨除，主要目的就是让消费者感到实惠和便宜。

这样极致的成本压缩，让唐吉诃德相比伊藤洋华堂等百货渠道，正价产品便宜10%~30%左右。对于高复购率、消费者价格敏感度高的的100~150个SKU的商品，唐吉诃德会定到地区最低的价格，作为价格标杆，让消费者感知到唐吉诃德的性价比。

这个策略看看国内的胖东来感知就会更明显，大家都熟知的产品价格一般都比其他渠道低。对于价格锚点不清晰40%的尾货，唐吉诃德会找到价格标志物来制造锚点。比如右边雀巢速溶咖啡售价约大概35人民币，而左边的咖啡大概10人民币，其实左边的咖啡容量比雀巢少一倍。但是消费者猛一看，因为有雀巢作为价格锚点，会感觉左边的咖啡很有性价比。这个白牌咖啡就是唐吉诃德渠道毛利高达40%产品，因为这个产品是大量采购的尾货。

类似这个咖啡的惊喜价产品随处可见，不论是电器、食品、服装、箱包等等，在唐吉诃德整个占比高达40%，由于是尾货，可能卖过一次就没有了，而且整个商场产品摆放的杂乱又多，让消费者产生了寻宝般的体验感，生怕错过了某一个宝藏特价产品，因为下一次就没有了，这也就是很多人逛唐吉诃德会上瘾的原因，因为人都害怕失去。

这套40%尾货+60%正品的产品组合，对于现阶段中国的折扣零售行业有很大的借鉴意义。

它的这套价格组合设计下来，既能让消费者感觉唐吉诃德相比百货商场，具有超级性价比，又实现了高毛利，2023年，销售规模是唐吉诃德五倍的百货龙头永旺，归母公司净利率0.2%，而唐吉诃德的净利率达到了3.4%，是永旺的17倍，唐吉诃德这套价格组合设计，值得中国的折扣企业学习和借鉴。

既然你的对标是传统百货商场，那么你开的店就要像商场，选址就要开在核心商圈，开在商场旁边，截留商场的顾客，还不能太小，至少3000平米以上，才能直接对标和百货商场打。

在传统百货大规模关店的现在，堂吉诃德这套模式，其实给中国的传统百货行业，另外一个很好地破局思路。

1989年，刚开业准备大干一场的唐吉诃德，就遇到了一个发展以来最大的拦路虎。听起来可能有点不可思议-找不到可以开店的地方。

最主要的原因，刚创业的唐吉坷德，遇到了日本历史上最大的地产泡沫，1989是日本地价起飞的开始，当年的商业地产，比如产东京银座区域价格一年翻了6倍，在东京银座大街，最贵记录是每平米接近100万美元，当时在日本就流传着一句话，卖掉东京，就可以买下整个美国。

当时的堂吉诃德就遇到了一个魔幻的情况，比如今天和房东谈好房租1万块一个月，第二天签合同的时候，房东涨到了2万块一个月，你和房东说好话，说我请示一下领导，明天给你回复，第3天给房东说领导同意了，咱们签合同吧，房东说已经3万块租给别人了。

房价的飙升，让刚创业的唐吉坷德，根本无力承担这么高的房价，遇到了经营以来最大的困难。当然他们也试着寻找各种各样的办法，比如和有门店资源的人合作，建立联营的唐吉诃德，或者让有门店资源的人做加盟，做加盟店，当时只要有门店资源，唐吉诃德都可以合作，高峰期开到13家加盟、联营店之后，堂吉诃德终止了这种形式。

根据安田隆夫自己的讲话，是这些店不能很好地贯彻他的经营理念，所以收回了经营权。用大白话翻译一下，我和你很有诚意的合作，但是你说啥都不听、让干啥不干啥，只能终止合作了。和很多刚创业的企业一样，人微言轻，这件事也为堂吉诃德后期所有门店全部直营，埋下伏笔。

除了因为房价起飞，找不到可以开店的地方，堂吉诃德当时还遇到了第二个问题，折扣店遇到了消费升级。

日本地价的飙升，也让当时的日本经济起飞，1989年，美国人均GDP2.29万美元，日本人均gdp 2.53万美元，比美国还高。当年的日本号称世界第一富国。当时日本人在欧洲和北美疯狂购物，一到夏天，日本游客承包了夏威夷、关岛所有的度假酒店。

代表着精英生活的高尔夫球，一跃在日本成为了全民运动，就连普通公司里的小职员都忙着办会员卡、练习挥杆，普通人也习惯了买大牌和奢侈品。在那个买房就赚钱，人人都买奢侈品的年代，大家争相去伊藤洋华堂，这种高大上的百货店消费的时候，唐吉诃德那种土low杂货铺风格，显得和当时消费奢侈品的日本人格格不入。

开新店找不到地方，生意又不好，加盟商、联营又不听话，堂吉诃德当时陷入了经营的窘境，但是穷则思变，困难的时候办法是最多的。

四、生存之道

堂吉诃德在整个存量消费品市场，在百货和便利店的夹缝中，找到了百货和便利无暇兼顾的生存空间。

24小时便利店，面积100平米居多，产品以及时性、刚需品居多，百货商场是大而全，但是晚上10点之前就已经歇业，堂吉诃德做了一个在零售业具有创造性的动作——24小时百货店，到现在为止，在中国好像还没有这个业态。

当时日本年轻人都是社畜，10点之后下班都算早的，但是如果我想去买个锅，去24小时便利店，便利店不卖，不是刚需品，但是10点之后，再去百货商场，百货商场已经关门了。这种24小时百货店就承接了24小时便利店的剩余需求，又承接了10点之后还想逛商场的人流，所以直到现在因为购物惯性，日本人晚上想去逛商场，首选就是堂吉诃德。

现在已经成为它的特色，根据堂吉诃德的数据统计，它的人流最高峰，是从晚上十点开始的。

1989~1998年，日本房价起飞那十年，是唐吉诃德艰难求生的10年，10年只开了10家店。但是艰难的经营环境，也造就了它强大且独特的生存能力。

现在为什么折扣店越开越多？折扣店这种模式，经济景气的时候，它就活得比较一般，经济不景气的时候，它会活得特别好。

日本进入低增期后，商业地产价格，从1989年开始起飞，在1991年达到最高点，随着1991年日本开始了失去的三十年，泡沫也缓缓破灭，1998年的地价回到了1985年水平。到今天，东京银座最贵地段依然只有1991年的1/5左右！

地产泡沫破灭，导致大众消费低迷，更具性价比的折扣店开始崛起，传统零售业受到压制，24小时便利店的头部711日销售额也下滑到了3.4万每天。百货店也大量倒闭，从1998年的308家跌到2023年的180家。这一阶段定位性价比的唐吉诃德受到冲击最小，原本去百货店、便利店的消费者，为了省钱也开始光顾唐吉诃德。

在经济下滑时期，综合超市、电子城、服装品牌这些大店业态的企业，很难维持每个单店的盈利能力，不得不通过关店进行止损。但很多时候租借合同会长达十年，提前撤出将会产生大笔违约费用。而撤出后，空置的店铺又很难被其他业态利用，对地产管理公司也是一笔损失。唐吉诃德“接盘”空出的位置，以最低的开店成本直接进入开店。

作为折扣店，为了省成本，唐吉诃德当时接收的店，装修费用，大部分花在门头和过道，这些消费者在意，且容易看到的区域，其他区域全部用货架或海报塞满，从地面铺到屋顶，从而节省大量装修成本，在很多唐吉诃德改造过的店面，如果细看，还能看出原店铺老旧的痕迹。这类“接盘”的店铺占堂吉诃德总店铺数量的70%。

由于是在低点接盘，唐吉诃德的租金费用率是4%左右，而永旺是6%、711是5%~8%、seria是10%，费用率明显低于主流零售行业，这一优势也保证了唐吉诃德虽然低价，但是还能保持比较高的利润。

2023年，711归母公司利润2.4%，而营业额比它小很多的堂吉诃德，归母公司利润3.4%，这一优势一直保持到了现在，也是唐吉诃德能保持长期资本市场价值的重要因素之一。

1998~2005年，唐吉诃德7年新开100家，2005年~2008年，唐吉诃德3年新开100家。堂吉诃德开启了高增长时代。这个阶段，唐吉诃德开始精进自己的商业逻辑，要支撑唐吉诃德能开更多的店，需要从一个狭小的生存空间，找到更大的生存空间。

早期堂吉诃德开24小时店，主要是想和24小时便利店和百货店做差异，承接它们的剩余流量。其实高不成低不就，主攻的是它们的剩余流量和价值。2003年安田隆夫在一个讲话中讲到：堂吉诃德归根到底，就是顾客消费时间的一种载体，通过繁多的种类和大面积的门店，增加顾客的留店时间，发觉并满足其潜在的、非计划性购物需求。

非计划性购物要划重点。比如你只是晚上想逛街，去逛堂吉诃德，没有很强的目的去买啥，在里面顺便买了块瓶饮料和一杯泡面，这瓶饮料和泡面就属于非计划性购物。另一方面说明唐吉诃德的产品结构设计，不是完全的刚需品，是依靠低价和场景配合，衍生出来的需求。所以当时唐吉诃德的产品结构是综合类百货，各个品类都比较均衡，都均衡，说明特色不够，吸引来的都是来闲逛的、非计划性购物的小年轻。

如何吸引计划性购物的人群，就是唐吉诃德需要马上解决的问题。

计划性购物就是目的明确，比如我要做饭，去唐吉诃德买块豆腐和青菜，这就是计划性购物。再顺便在堂吉诃德看到性价比或者打折产品，增加非计划性购物，对于唐吉诃德的销售额，就会有大幅增加。

计划性最强的人群是哪个？

已婚且有孩子的人群。

已婚人群中购买几率最大的是哪一类产品？

食品、日用品。

2008年堂吉诃德收购长崎屋，把门店由原来的3000平米，升级到8000平米以上，SKU由原来的4~6万个每个店，升级到6~10万个每个店，产品更丰富，命名为mega店，把食品的比例由传统店的25%，提高到mega店的53%，主要打造成为家庭主妇的目的地。

为了提高家庭主妇的粘性，唐吉诃德和全家的母公司UNY 集团达成战略合作，充分利用UNY 集团食品供应链优势，不断开发专门方便家庭主妇的预制食品，承包一个家庭的食谱，而且不断花样出新，比如推出的袋装海藻鸡蛋汤，这一个简单烹饪就可以食用的产品，一经推出就大受家庭主妇的欢迎。

消费者导向的产品开发，带来的好处就是超高的周转率，因为每一个产品的开发，都是精准对应消费者的需求。堂吉诃德的周转率后期能达到6.7，也就说卖670块钱，它的存货是100块钱，这是对产品结构和顾客需求深刻的洞察，才能让产品能快速卖出去，也是对现金流极致的运用，是企业经营健康的重要指标。

什么是周转率？

比如你用一百块钱进了一批玩具去摆摊，最后一算总共卖出去了 670 块钱的玩具，这就意味着在这段时间反复卖了又进货、进货了又卖，最后变成了 670 块钱。这个能把存货反复卖出去，让钱快速周转起来的能力，就是周转率，也就是说在这段时间内，你的一百块钱，用了6.7次。我说6.7大家可能没概念，不知道这个数据有多牛，美国第一的折扣巨头，营业额大概是唐吉诃德的三倍，年营业额接近3000亿的Dollar General，周转率是4.2，换算一下，体量比它小的唐吉诃德的周转率，是它的1.5倍。

2008年收购长崎屋改造成的唐吉诃德mega店，也让堂吉诃德就形成了传统店以20~29岁年轻人为主，mega店以30~39岁家庭主妇为主，能全面覆盖消费者的主力人群，客群结构也得到了非常大的优化，也让唐吉诃德从非计划购物的目的地，成为了计划性购物的目的地。这个动作，让唐吉诃德在日本稳住了基本盘。

堂吉诃德的门店在土地狭小的日本，也开到了300家，300家什么概念？日本国土面积37.8万平方公里，中国国土面积960万平方公里，是日本的25倍。用土地面积来换算到中国，堂吉诃德能在中国开7500家店。日本人口1.25亿，中国人口14亿，是日本的11倍，用人口来换算，堂吉诃德能在中国开3300家店。

到今天为止，大润发在中国开店500家，永辉门店800家。而堂吉诃德在日本，现在开店数量已经达到了617家，它是怎么做到的？

核心是因地制宜，一店一策，精准打击同商圈的其他业态，抢占其他业态的市场份额。也就是说，堂吉诃德不仅要和周边的商场竞争，还要和周边的药妆店、食品店、电器店、便利店、服装店竞争等等。

如果门店通过竞争成功让周边的竞争店铺关门，总部会奖赏店铺员工一枚金牌。

比如周边食品店比较多，堂吉诃德就会开设专门经营食品的U-store店铺，周边卖衣服的比较多，会开设以服装为主，食品为辅的新堂吉诃德，旁边药妆店、便利店比较多，会开设以药妆或便利为主的毕加索店。现在为止，堂吉诃德一共有10大不同的店型，来应对不同的竞争业态。

五、凭什么能和周边的业态来竞争？

那么问题就来了，堂吉诃德凭什么能和周边的业态来竞争？

除了低价这个大杀器，和针对客户的需求，定向开发产品之外，堂吉诃德的杀手锏是一店一策，或者叫千店千面。

传统的连锁经营模式，是所有的决策由总部决定，各个地方的店铺实施统一管理，每个门店装修、货品等等都完全一样，是千店一面。好处是能很好地实现完全的标准化，管理成本很低。缺点是产品同质化，不能因地制宜，因为各个地方都会有不同的消费习惯。

堂吉诃德就针对这些传统连锁企业的不灵活的特质，制定了自己的千店千面的经营策略。每个门店，总部配送70%，其他30%的产品，由每个门店自主采购。门店可以根据顾客需求，随时对商品组合和店铺布局进行调整

这样的打法，能精准打击周边其他业态，也更能满足这个特定区域消费者的特定需求。

比如在东京著名景点附近的浅草寺堂吉诃德，客群以游客居多，这个店的布局和产品和其他堂吉诃德有很大不同。

很多游客去日本首先就是买化妆品，这个店的化妆品就比别的堂吉诃德区域更大，品类更多。我在这个堂吉诃德遇到不懂的问题，用中文和服务员沟通，一分钟之内，一定会有一个懂中文的和你用中文沟通。这个商场一共四层，我后来在每一层都试着用中文沟通，每一层都有一个懂中文的服务员，来服务你。

离店的时候，在一楼的食品区，发现没有生鲜，食品都是以礼盒为主，是完全根据游客需求开发的产品结构。

这种根据顾客需求，个性化定制的门店，就是堂吉诃德能在周边业态竞争中胜出的核心原因。依托总部的供应链优势，每一个门店因地制宜来制定不同的经营策略，把员工的能力和积极性调动到最大，对于周围标准化运营的连锁企业，是降维打击。

六、是怎么做到的？

这套体系的核心是围绕，如何更好的服务我的顾客，这个理念所做的经营调整。

安田隆夫认为，门店管理的核心在于“现场的智慧”。最懂顾客需求的，一定不是总部，而是一线员工，为了更好地满足我的顾客，堂吉诃德就需要给一线员工充分的授权，比如浅草寺堂吉诃德的门店员工就可以自主决定选品、订货、定价以及门店布局、陈列等等。

门店拥有自主权并不代表总部缺位。充分放权给一线员工的基础在于，唐吉诃德打造出了一套能够将员工能力最大化的管理体系。

首先，进行人才培养，保证了门店员工的专业性。

国内的零售企业难以放权，实际上主要受困于专业人才短缺和标准的缺失。唐吉诃德所有员工均都由公司培养，员工在培训合格、明确标准后才会安排进入门店工作。公司愿意在员工培养上做投入，保证了门店员工具备经营所需的专业能力，也能够让他们自主进行决策。

其次，结果导向，放权与集权结合。

唐吉诃德所有门店都是直营店，总部对于门店业绩有明确的要求。在员工的考核上，唐吉诃德有明确标准，把毛利率、销售额、周转率三个指标，将薪资与业绩挂钩。

一般来说，上述三个指标不能达到去年的水平，员工的工资就会降低。相应地，如果达成业绩，员工则会涨薪。因此，员工必然会为经营结果负责，争取创造更好的业绩。

唐吉诃德每半年会进行一次员工考评，每次会有20%员工降薪，30%的员工涨薪。唐吉诃德的员工薪资较行业平均水平高出20%，这些都极大调动了员工的积极性。而一旦门店出现了业绩下滑，总部会快速进行干预调整，保证经营不受影响。

最后，唐吉诃德愿意承担试错成本，这个才是最难的一点。

唐吉诃德也用了十年时间才完成了现有组织管理体系的打造。这个过程中，因为一线员工决策失误，也为企业经营带来了较多损失，但唐吉诃德接受了探索过程中需要付出的代价。

安田隆夫说过：“唐吉诃德为员工留出了犯错的空间。员工不会因为决策失误受到指责处罚，即便薪资降低他们也非常清楚，后续努力提升业绩工资也会涨回来。这是一线员工能够作出决策的关键。”

国内零售企业正在折扣化的方向上做探索，千店千面是绝大多数企业的目标所在。从这一角度看，唐吉诃德无疑是一个极佳的参考样本。

但是对于我们传统的零售企业来说，充分放权也并不是容易的事。公司不仅需要承担决策失误的风险，而且放权过程涉及众多的环节和人员，需要漫长的时间去磨合调整。与此同时，不断地试错意味着企业的扩张效率不会太高。对于想要快速扩张的企业来说，充分放权并不是理想的经营模式。但是一旦形成这样的能力，对于行业来讲，就是降维打击

后期，随着这套体系的逐步成熟，国内基本盘趋稳，堂吉诃德门店在日本已有617家，本土市场饱和，为寻求第二增长曲线，公司开始逐步加快全球扩张。2013 年公司收购美国连锁超市 Marukai，2017 年为了主攻夏威夷市场收购当地零售商 QSI，2017 年底进入新加坡市场，2019 年进入中国香港和泰国市场，2021 年收购美国加州连锁超市 Gelson's，由此，海外的这81家门店，把公司海外收入占比从 2013 的 2%提升至 2023 的 16%，海外市场成为唐吉诃德的新增量。

七、中国企业如何学习堂吉诃德？

中国现在的折扣业态，已经到了狂飙突进的阶段，但是大部分都只是趁着消费下行，商业地产价格的红利，忙着跑马圈地，先是开店狂潮，现在又开始了闭店狂潮。核心原因，大家都在用先手制胜的逻辑在开店，产品完全同质化，想用规模通杀一切，但是商业模型又没跑通，开到500家就增长不上去。

如何像唐吉诃德一样在整个市场中找到自己独特的生存空间。如何在电商、百货、超市、夫妻店等业态中间，找到自己独特的生存优势，是现在折扣业态需要着重思考的问题。

而唐吉诃德后期怎样一步一步增强自己的竞争优势，不断开发更多适合消费需求的产品，满足和吸引更多的顾客、在门店同质化竞争的现在，如何预先布局自己的千店千面计划，市场饱和期如何预先布局自己的海外市场，更是给中国的折扣零售企业，指明了未来的发展方向。

万字讲透：营收千亿碾压无印良品，堂吉诃德做对了什么？