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题图：百姓网创始人兼CEO 、天使投资人王建硕先生

最近，投投在见一位投资人的时候，对方说到：创业者千万别听太多的干扰意见，只有完整、清晰的案例才最值得你借鉴。投投深有感触，创业路上，倒在一些共性问题上的人不在少数，别人的成败恰如一面镜子。

所以，今天投投想和你分享一篇王建硕先生的创业感悟。“一个特别真实的人，一个普普通通的人。”这是百姓网员工对于王建硕先生的评价。作为一个典型的沪派创业者，王建硕似乎没有京派创业者身上的好勇斗狠的作风，外界也一直传言他错失时机。

而在投投看来，王建硕先生是一位务实、注重盈亏平衡的创业者。尤其是在58与赶集连年耗费数亿元的广告战中，王建硕从百姓网的商业模式、发展路径上思考，得出决不参战的结论，他的这段复盘经历应该会给你很多的启发。

素材参考：齐鲁晚报、王建硕

投资人说（ID：touzirenshuo）编辑作品

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1

对市场需求的判断

我是一个非常普通的创业者。

创业路上摸爬滚打过来，一路上甚至很少有时间停下来总结一些事情发生的原因，但现在，我想和你分享一下，我在过去11年创业过程中的一些最基础的感悟。

我毕业后在微软工作了一段时间，然后开始创业，在2005年的时候创办了百姓网。百姓网开始做分类的时候，所有人都不看好，都觉得我在做行为艺术。

那个时候做二手的平台其实是不存在的。我和别人说，为什么没有一个平台在网上卖二手的东西，为什么没有平台卖二手车，为什么没有平台卖二手房?我采访了很多人，大家都告诉我说，“建硕别傻了，别被西方的那些东西迷糊了眼睛。我们和西方人不一样，中国人就是不会买二手房的，也不会买二手车的，更不会买其他二手的东西。”我坚信这个说法是不对的，但我很难说服别人。

想象一下，2005年的时候，整个中国新车的销售量也就3百万、4百万的样子，那个时候我还没有自己的第一辆车，我绝大多数的朋友都没有自己的第一辆车。但按推理来说，中国未来的二手车市场一定会蓬勃发展，新车如果达到每年1000万辆的数量，旧车总是要处理掉的，你不可能把旧车直接扔到垃圾桶旁边。这个推理就是我坚持做这件事情的信心所在，这也就是我说的，大多数人看不懂的方向，才有可能是好方向。

我认为公司创始人最重要的特质，就是要看到地平线以外的东西——即大多数人看不到东西。我在面试的时候，特别喜欢问的一个问题是，在最近12个月里，有哪些事情是你坚信是正确的，但是所有人都不相信这个事情，有没有?

一开始的时候，我们对百姓网的定位有点小清新，就是喜欢把页面做的漂亮一点、文艺一点。直到2009年与百度合作才有所转变，可以说百度为我们打开了一扇窗。

百度的流量接入进来以后，我们突然发现，原来中国的互联网是这个样子的。老百姓不在乎你的页面漂不漂亮，他们每天都有那么多的问题需要解决。这一变化奠定了百姓网的「屌丝机制」，那就是为老百姓提供最基本的信息服务。风花雪月的事情虽然有趣，但并不如满足老百姓的基本需求意义大。

2

复盘广告战

2011年春节，赶集网广告开始在全国各地的电视、地铁、公交等媒介渠道上密集投放。高举高打、速战速决，是徐新（赶集网投资人）的一贯作风。58同城很快也聘请了杨幂为代言人，一直到合并之前，双方每年都要耗费几亿元的广告投入。

我当时确实有点犹豫，百姓网要不要参战？当时我们在上海、广州做了一些尝试，但很快发现这并不是一种可持续的模式。所以2011年年底，我们确定了不跟进广告大战的战略方向。因为我认为，一旦发动广告战，就必须发动人海战、销售战，否则收入会跟不上，而一旦进入销售战，对商户的依赖性就会越来越大，公司将变得越来越重。

从两家合并前的数据来看，58同城的员工接近1.5万人，赶集网员工近5000人，而我们只有158人。虽然我们没有像别的创业公司一样疯狂地招人、砸广告去做规模，但是这不代表投资人没有赚钱。

在我看来商业的创新，不一定在于提供的东西不同，而在于你用什么样的方式和成本去提供。我们以百分之一的人，百分之几的成本做出一个相似的产品，直接拿很多钱去换市场和份额，是很容易的，但烧钱模式一旦开启，公司的发展就很难由你决定了。仔细想想，两家公司每年都烧十几亿人民币，合并几乎是唯一的解决方案，对于投资人来说，他们既要规模也要利润。

不参与竞争，还有一个原因是我对竞争对手的看法，一直都不是角斗士那样，目标是一定要弄死对方。而是像奥运会，准确说最像游泳，大家各游各的，最终结果取决于各自的水平。我一直想把自己当做行业的「移民」，移民在制定规则时有大家一起商量的机会，可惜这个行业的移民思维还不够多。

历史上很多时候会有公众认知和事实的差别。传统互联网确实是一马平川，但在互联网和线下融合的情况下，每个领域的情况都很复杂，不可能一家搞得定。如果还有公司按这个逻辑去撒钱，一定会出问题。　　

当然我们的不参战策略也失去了一些市场份额，但我还是选择了坚持。因为我们只想做分类信息，而分类信息不同于电商、团购，是一个天然缓慢的行业，而且我觉得分类网站是未来中国互联网的基础设施，这可能会是一个像百度一样大的商业。

现在市场上不缺钱，不缺主意，最缺的就是耐心，一个人一辈子做一件事已经很牛了。很多人都觉得我这个项目已经干了三个月了，怎么还没上市？是不是要换一个？

过去10年间，我经历了很多行业变化，2008年SNS繁盛的时候，不做SNS都被认为是傻子；2010年前后家家都在做团购的时候，我也是顶着很大的压力，那时也被说是脑子坏了，但我们就是不做。即使当时做了，今天估计也是死了，不会像美团一样。

3

我记忆尤深的一个场景

在我创业的过程中记忆尤深的一个场景就发生在2008年，当时全球金融危机出现，整个融资环境迅速变得恶化，从2005年开始的Web 2.0的热潮迅速退却。

当时我们开季度大会，全体员工看完很不错的数据以后，我把会议室里所有的灯都关了，会议室一团黑暗，我们所有人在黑暗中沉默了两分钟。开灯之后我和大家分享说，环境已经变了，我们需要适应这个环境。虽然那时我们刚刚拿到A轮融资，不会马上面临资金短期的问题，但随后我们仍然实行了全面精减成本的策略，财务指标迅速改善。这对于我和公司的性格塑造来说是一个非常重要的时间段。

在此我也建议当市场环境发生变化的时候，对于一些创业公司，尤其是还没有盈利，还处在融资阶段中的创业公司来说，这个时候要么想办法马上赚钱，要么想办法快速拿到融资。另外当创始人面临裁员选择的时候，一定要以最快的速度最狠的方式完成裁员。

红杉曾经做了一版PPT，其中提到了Death Sprial （死亡螺旋），意思就是当面临市场环境在变坏的情况下，有些创业公司一开始往往选择稍微减少一些花销，稍微裁一些人，最后反而惹得大家人心惶惶，这样情况只能越来越糟糕，于是公司不得已再重复一遍，如此下去，就好像进入到了一个缓慢的螺旋之中，而螺旋的尽头就是死亡。

正确的方法是要像跳水一样，采取最果断的措施，把所有的成本砍到极致，把人数一下控制到公司可以存活的数量，在此之后，公司有可能进入到一个缓慢发展的过程当中，但这个过程是通向持续的恢复和增长，对于创业公司来说这可能就是唯一正确的选择。

当然有些创业者会存在一些侥幸心理，真正能够果断自救的，少之又少，所以千万不要去嘲笑那些刚刚大幅度裁员的公司，若是创业者自己的决定，那我是相当佩服的。因为在他们身上我可以看到大公司的潜力——理性，决断，速度，而他们的一些竞争对手，不见的做的同样快。其实没有人可以直接击败竞争对手，只有市场才能做到，尤其是在市场发生变化的时候。

4

用人之道

其实创业公司能够成长起来，除了对行业、对外部市场、对资本的判断之外，更重要的是你要有一支好团队。

公司在规模变大的过程中最好的状态是铁打的营盘流水的兵。明确备份机制可以让你达到这个效果，备份可以让一个组织不断适应变化，让公司有能力在任何时间把最合适的人抽调到最合适的地方，同时还不至于让被抽调的团队散掉。

百姓网是从团队建立的时候，就开始考虑备份机制的，也就是现在的三人制备份架构。三人制的实质不是新的概念，美国总统的备份制可能是最完整的。按照宪法和后来的一系列法律规定，总统缺位时（死亡，辞职，被弹劾）副总统立刻宣誓就职，副总统也缺位了众议院议长上，然后是参议院临时议长，然后国务卿，这一路排下去排了17位。

公司里面显然不需要学习这个长长的列表，但是「明确」这个特征是值得学习的。我把这个三人制的方法引入到了公司里面，对于职责是这样定义的：

一个小分队需要有如下人员：

1）、队长一名，对最终目标负全责；

2）、副队长一名，在队长消失的时候自动成为队长，并且立刻承担队长的全部职责；

3）、第二副队长一名，在副队长消失时自动成为副队长

「消失」的定义是：转移到其他团队，生病，请假，承担新的角色等。当队员人数不足三人的时候队长需要立刻补充人员确保三人队形。创始人需要对队员名单和职责保持清醒的认识。

我脑子里面的三人制副队长是没有任何职责的，只是在旁边观察学习并且做备份。这样在公司这种效率优先的环境下更加容易推行。当然，制度不等于氛围，我们公司弥漫着一种无组织、无纪律主义。谁都可以做主，谁都比我有主意。

虽然也有人说我把一把好牌打的稀烂，但一家158人的公司，创造了40多亿的市值，公司有着持续发展的空间，账上有几亿现金，所有的员工都欣欣向荣。不管别人怎么定义成功和失败，我觉得这是成功的。

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