大家好，我是浩哥。最近几年To C创业红利消失，很多人开始关注To B，特别很多从业者是从互联网的C端业务转去做To B。在这里我总结出，做To B业务最易犯的9类致命错误，希望能让大家在创业的路上少走弯路。

To B产品卖出只是开始，售后服务≠客户成功

第一类想强调的错误是，To B获客不易，企业决不能以做To C业务那样简单的售后服务形态，来处理To B业务。

To C业务是把东西卖出去了，消费者收到货。或者把APP上传到应用市场，用户下载安装后使用，就完成了价值交付。

但对To B来讲则不然，卖出去产品仅仅是一系列工作的开始。要实现产品价值，还有漫长的过程。首先你得把实施交付做好。有时候因为客户的认知有限或者IT水平有限，你还得手把手的教会对方怎么用。对于SaaS类产品，如果产品没有使用，明年就一定不会有续费和留存。大家知道B端获客周期长，获客成本高。能否维护好客户关系，让客户在下一年继续订阅产品，是企业发展成败的关键。

所以为了能够让客户续费，除了专业的交付服务，基本有一定规模的To B公司，还会有一个部门叫客户成功。这个部门就是要针对客户留存，展开维护工作。

比如产品售出后，作为客户成功部门，我一定会观察用户到底有没有使用产品，记录每天、每周、每月用了多少次。如果我发现客户平常每天登录5次，最近3天仅登录了1次。那客户成功部门立刻就会去了解客户发生了什么：

我们的产品是不是易用性做的不够？
还是你们公司业务有了一些新变化？

客户成功部门必须要第一时间杀过去，要make sure客户把产品用起来。不管是提供咨询、服务，还是需要提供培训，必须要确保客户持续使用产品。

所以与To C完全不同，客户成功绝不是售后服务这么简单的事儿。对于To C端，售后服务就是退换货，如果用户卸载了你的APP，老实说你也没有太好的补救办法。只要消费者不到淘宝投诉、不到应用市场给产品差评，这个就OK了。

但对于To B产品尤其是SaaS类产品，都非常依赖于recurring revenue，就是客户留存带来的持续性收入，例如客户按年或季度付费。所以To B对于留存的重视程度，远比To C要高很多，要做的工作也重很多。

打一个类比来说，对于SaaS类产品收入的重要性，相当于一个APP的DAU的重要性，也等同于一个电商的GMV重要性。你的客户续费率高，收入留存好，说明你的产品做得好，产品有粘性，产品的迁移成本高，竞争对手打不进来。

一句话，能否留住客户是衡量SaaS类公司能否持续做大的关键指标。

难获真实需求，主观臆想易犯低级错误

第二类想强调的错误是，以To C心态做To B，往往会主观臆想用户的需求，这个错误更可怕。因为To C创业者，大多数情况下自己就是核心用户。所以在定义用户需求中，不会犯特别低级的错误，例如我当年做迅雷，我自己就是核心下载用户。但对于To B来讲，大多数情况下创业者自己不是核心用户，你满足的是别人的需求，所以你对需求的把握天然就要远很多。

而且在To B业务流程里面，有些感觉反常的地方，其实还有他自身的合理性。因为To B业务的痛点经常是在工作场合的一个特定场景下产生的。这时候也很难通过传统的调研、观察的方法去获取。所以做To B业务，一定要在需求探索和客户访谈中多花几倍的精力，详细了解对方到底要什么，以及什么是最刚需的。否则你做出来的产品可能只是“你觉得”对方需要的。除此之外，To B还复杂在，To B客户的决策者和使用者还经常不是一类人。

决策人与使用人不同，难以两头讨好

To C往往购买者和使用者是同一人，做To B一定要区分客户的决策者和使用者。

因为大多数企业软件，他的决策人跟使用人往往不是同一拨人。决策人通常是这项业务的负责人或者公司老板，使用人通常是他的下属。当然决策人也不是完全不用，可他用软件的频率肯定会比较低。例如一周看个报表，一个月看看进展。

所以如果你只搞定了部门负责人或老板是不行的。虽然老板是决策买单的人，但如果老板发现我下面的人根本用不起来，他以后绝不会续费。

因此这两拨人都要搞定，既要让老板买单肯定你产品的价值，又要让下面的人真正使用起来，让产品在客户的企业里创造价值。这就凸显了前面提及的客户成功部门的重要性。

还需要注意，决策人和使用人有时候利益是冲突的。举个最简单的例子，比如说钉钉。钉钉跟微信最主要的一个功能区别，就是聊天中的【已读】。在钉钉上，老板在群里发的信息，他是知道谁看谁没看的。如果你是老板，你肯定需要这个功能；但如果去问员工，员工肯定不想要这种被监视的感觉。

还记得钉钉惹恼小学生被怒刷差评吗，也是典型决策人和使用人的冲突。所以对于To B端的产品经理，在产品设计时到底该偏向哪头，这是个比较有意思的权衡。

缺乏耐心，To B创业注定周期长

做To C产品，有爆发性增长的机会。举个最简单例子：滴滴打车仅用3年就冲上了100亿美元市值。在大家惊叹之余，这个记录随后又被拼多多打破了。拼多多是3年就干到了300亿美元，而且现在不足5年时间，市值已超1000亿美元。

这种速度，只有在To C领域才能发生，在To B里面是不可能的（当然有特殊，后面讲）。To B都是线性增长的。假若我今年做到了3000万收入，明年做5000万，后年做8000万，每年增长百分之几十，就已经是很不错的To B企业了。

原因也很简单：首先，如上已提及，企业的真实需求的获取，To B就要长一些，那自然研发速度也就跟着慢下来；到了采购阶段，To B用户决策流程也会偏长，导致你的获客周期就会比较长；通常客单价越高的产品，客户决策周期越长；到了交付产品的时候，To B还有一个实施周期的问题。

所以To B的创业节奏相对于To C一定会慢很多，很少听到哪个To B公司3年就独角兽的，因此做To C的人转行去做To B，心态千万不能崩，不能急于求成。

当然获客周期和实施周期，对于To B来讲还算是小问题，更大的问题是定制化。

项目制深坑，用标准化产品满足碎片化需求

碰到大的项目，很麻烦的一点是，对方会有很多定制化的需求。你只想提供标准化产品，人家大客户不买单。如果屈从做定制呢，面临的风险是，团队可能就全搭进去了。往往会从一个产品公司，变为项目制公司。对企业来说，虽然定制化服务也能挣钱，但很难实现规模化。

所以浩哥认为企业服务的核心壁垒是：要用标准化产品满足碎片化需求。

当然C端也有这个问题，微信的张小龙说过一句挺有意思的话：全中国有1亿人在告诉我怎么做微信。其实他说的就是这个道理：每个人都有这种碎片化需求。但相比之下，C端的碎片化需求和标准化之间的冲突，并没有B端这么明显。

在B端，每个客户企业的业务流程，面临的经营环境和要解决的实际问题都是不同的。企业服务的竞争力核心，就是如何尽量用标品、尽量用产品化的方式，来解决用户不同的问题。产品化做的好，你实施可能就2星期；产品化做的不好，可能是2个月；如果产品化做的很烂，这事你得做半年。

这个对团队的消耗可是天壤之别，所以说产品化、标准化非常重要。在这里我引用好友神策数据桑文锋的一个观点：解决客户的问题，能用产品解决，就不要用服务解决，能用服务解决就不用咨询解决。咨询工作尽量服务化，服务工作尽量产品化。因为一旦你的模式越来越依赖于高阶的人力，企业一定很难规模化。

大家听懂了吧，在服务客户的过程中，不要图省事直接把客户的需求当成一个“项目”做，而要把需求抽象为一个产品功能：想想用户提的这个需求是不是一个通用需求，或者哪类客户可能有同样的需求，甚至未来这个需求能不能独立包装成一个可收费的模块。你这样去做，性价比一下子就变高了，否则的话每个项目你都单独定制，你的公司慢慢就做成了项目制公司。

针对这点，浩哥想强调，所谓标准化不仅仅要体现在产品上，还要体现在销售上：一名真正好的销售，不仅仅要能把产品卖出去，让客户买一个很大的单。而是还要能够说服客户，在前期放弃或者推迟一些个性化需求。比如你会跟客户讲，您这个需求我觉得很有道理，但是研发有周期，产品上线可能半年之后了。咱们能不能先上线解决您最紧迫的问题？至于您刚提的这个需求，未来我们在2.0版本里给您做个免费升级。

这样才是好销售。而不是说客户什么需求，都尽量去满足。客户是高兴了，那产品经理和研发可就郁闷了。而且接了几个这样的项目，你的团队资源就全被消耗投入进去了。大家都在项目里，谁还有精力打磨标准化产品？这样的企业就会被销售牵着鼻子走，成为了项目制的公司，很难做强做大。

所以想做标准化产品，这不仅仅是产品经理、研发的任务，同时也是销售的任务。

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重产品，轻销售

谈及销售，这里要特别说一下，To C的人做To B业务，经常犯的一个错误就是：重产品、轻销售。为什么这么讲？我过去讲过，To C创业公司的老板，都是首席产品经理；To B创业公司老板，都是首席销售。

以前做惯了首席产品经理，再去做To B服务，自然会重产品、轻销售——但这绝对是一个很大的风险。因为对To B业务来讲，最早的pilot customer都是CEO自己卖出去的。你如果只重视产品不重视销售，前期启动都很难。

还有一个影响在于，如果过于产品导向，你公司就难建立起来为客户服务的文化。大家知道阿里的文化，客户第一是排在首位的。其他互联网公司，很少有说客户第一的，为什么阿里这么说？因为阿里最开始就是一个To B公司。2007年11月，阿里最早于香港上市时，上市的主体就是B2B业务。所以阿里深知客户第一对To B业务的重要性。

如果产品和技术做老大，销售文化往往不够狼性。举一个简单的问题，当客户的一个需求，你认为不对时，是客户需求优先，还是你自己产品优先？因为不是销售背景出身，往往就不会以客户需求和客户服务为第一导向。这其实这不利于To B公司的发展。

我们远望资本，认为心目中的优秀的 To B团队，一定是销售和产品能力互补的团队。甚至希望一把手就是超级Sales。这个道理不难理解：拿美国来说，企业软件的老大都是销售出身。从创办甲骨文公司的Larry Ellison，到Salesforce的老大Marc Benioff，到Siebel 的创始人Thomas Siebel。

所以我们标准的To B创业公司CEO的画像就是8个字——行业老炮+超级销售。

To B是价值敏感，To C是价格敏感

对于做惯To C业务的人，搞To B上来就喜欢免费。免费行不行？不是完全不行，但是在大多数情况下，To B免费不一定是好事。

我们之前也做To B端的采购，我跟大家分析一下心理。首先作为客户，我买你的软件，你告诉我免费。我第一个就会想，有没有陷阱，比如你把我的数据泄露出去赚钱，我会有这方面的担心。此外更主要的隐忧是，你给我免费，那你公司靠什么生存呢？

采购方最担心的就是他的服务提供方哪天挂了，我好不容易实施完了，用上了你们的产品。结果没两个月，你们公司经营不善倒了。这对我打击太大了，我跟我老板没法交代。就像所有的硬件公司都会压榨他的供应链，但绝对不会希望供应链死掉的道理一样。

所以对于To B业务，我宁肯付费给你钱，但是要求你必须给我提供最好的服务，所以To B是价值敏感，To C是价格敏感。

什么叫价值敏感？假设我们公司采购HRM软件，我会跟人力总监说，你帮我找几套适合我们公司的产品。可能有A、B、C三套备选，然后通过试用对比后，我们会总结，每个产品有哪些功能，哪些功能对我们最有用，然后打分。根据评分，可能选出来了A。

大家听明白了？我们到这个时候，并没有考虑价格的问题。我只考虑价值，哪个产品对我公司最有价值。我绝对不会因为B、C年费比A少几万，就改为B或C，当然我也会让HR同事努力去把A谈到B、C的价格。

所以企业采购从来不是谁便宜我采购谁的，一定是谁对我最大价值采购谁，价格会放在第二位。这跟To C很不一样。To C对价格有相当大的敏感度。比如苹果的产品质量再好，但因为贵，必然会丧失一定的客户。

总结一下就是：To B对价值的敏感，远远高于对价格的敏感。

To B绝不能忽视组织能力的建设

To C人转型做To B还易掉的一个坑，是忽视团队建设和组织能力的打造。通常来讲：To B对组织能力的要求比To C更高。在这里援引腾讯咨询李晓红的一个观点：To C的用户需求相对标准化，3-5个人的小团队如果能切准用户需求，就有机会做出爆款。所以To C业务的价值链比较短，通过产品就能完成用户价值的交付，因此团队就可以比较轻，对组织能力的要求相对而言没有那么高。

To B业务的价值链就长很多，首先做好产品本身就不容易，因为客户个性化需求多。其次光做好产品还不行，还需要销售、服务、客户成功等多部门的协同配合，这就对组织能力提出了更高的要求。所以做To C业务要更注重发挥个体的创造力，做To B业务要注重基于流程的执行力。需要打造围绕客户的端到端流程型组织，以保障服务品质和价值交付。

桑文锋在他新书《企业服务从 0 到 1》中也写道：产品要经历可用、可卖、规模化三个阶段。特别是规模化，最早买你产品的都是关系户，所以从服务几个客户扩展到大规模，也是考验你的组织能力。

To B：先服务大B还是小B？

对于很多初创企业，先服务大B还是小B，这是一道送命题。

大家知道，2015年是中国的To B元年。当时以纷享销客、销售易、Teambition为代表，切入点都是想做SME中小型企业。因为当时大家还是To C思维，追求用户数量，忽视了用户质量。特别这个阶段，很多投企业服务类项目的，都是之前投To C的VC，习惯了按客户数量给估值。

但很快这些做To B服务的“前浪”创业者们就发现，SME一是付费能力比较弱，二是死亡率高。特别是如果你的客户都是互联网创业公司，会发现很多公司根本撑不过1年。

在前面我们已经提及过，To B产品\SaaS类产品，都非常依赖于recurring revenue，就是客户留存带来的持续性收入。在前期的合作中你投入了大量的资源促成了这个单，但如果只服务一年，那你有可能是亏损的。

所以当时这些做SME的To B企业活得都很艰难。很多人不禁反思：是不是在中国不能做SME？大家又都开始转型，针对政府和付费能力很强的传统企业做大B的生意。

做大B的好处是，客户方有钱，信誉比较高，可能拖一点账期，但不会不给你，同时对你的品牌有帮助。像现在很多在人工智能领域体量做得比较大的公司，它们的重要收入其实都是安防。安防基本上全是大B，都是政府买单，客单价都是几百万甚至上千万。

但做大B的缺点就是个性化需求太多，通常越大的项目个性化需求越多，但创业公司看在钱的份上还得满足他，不然人家不买单或者不结款。但你要是满足了了他，连续接几个单后，你会发现有所有人都投入到项目中去了，就没人做产品了，所以这是一个矛盾。

现在浩哥感受到了一些苗头，很多做To B的企业又开始重视做小B了。这要归功于移动互联网的普及，让民企老板们的IT水平提高了。很多管理人员，开始习惯于用手机，习惯了在微信（企业微信）或者钉钉上管理员工、阅读报表。

做小B的好处是产品标准化程度高，没有个性化定制。但是坏处也很明显，就是小B付费能力弱，因此你必须得把获客成本降下来，所以要做小B的生意首先要考虑通过已有的平台获客，可以是微信、企业微信，也可以是钉钉或者飞书。这点非常重要，一定要用巧劲，要善用平台的流量红利，把获客成本降下来，同时实现业务的快速增长。

所以做小B还是大B，各有利弊，也各有各的打法。

To B业务To C化

最后谈一点观察，希望对大家做To B业务有所启发。

浩哥发现这两年涌现了一些 To B的公司，他们的打法其实和To C的很像。最典型的代表就是Zoom。Zoom的每日会议参与者，已经从去年12月的1000万人，飙升到了现在的每月3亿人。虽然这个数据不是DAU，但这样的增长速度和爆发性同样非常恐怖。

Zoom为什么能爆发？当然有疫情的原因，但是更本质的原因就是Zoom虽然是个To B产品，但他的打法和To C非常像 —— 例如产品直接下载即可使用、没有实施成本、也没什么销售成本。收费方面，采用Freemium模式，基本功能免费，靠增值服务收费。

而且Zoom的获客，还有一个很牛的，几乎所有的To B公司都没有的优势 —— 他们有天然的病毒式营销的属性。例如浩哥就给Zoom带来了很多客户。我是一年多前就开始用Zoom。因为做投资，我在北京，很多其他城市的项目，大老远让人跑一趟过来不合适。让我飞过去，我又有点懒。怎么办，咱们先Zoom一下。

我跟大家约Zoom会议的时候，对面的团队绝大部分人都是第一次使用。他们用过感觉不错，公司内就可以用起来，还会推荐其他人使用。大家听懂了吧？这就是病毒式获客，ToB也可以病毒式获客！

当然不是所有To B的项目都能To C化。这和To B的业务属性有关，Zoom是视频会议系统，足够通用、足够标准化、足够独立，同时还非常轻。客观讲大部分的To B的项目是不能To C化的，因为大部分项目还是会有获客周期，还是会有实施成本，会涉及到跟企业内部数据、内部流程的对接，甚至还有一些个性化需求，这些是很难用To C化的方法去操作的。

你作为一个To B的创业者，可以找一找你的业务里面，有没有一些类Zoom的打法能够借鉴，如果有的话，也许你就找到了一条快车道。

远望资本程浩：做To B，一定要避免9类错误！