编者按：本文转自私域流量观察，作者燕尾，创业邦经授权转载。

新式的彩妆集合店是近期广受资本关注的赛道之一。

今年一月，「WOW COLOUR」获得赛曼集团10亿投资；

二月，「NOISY Beauty」获得由真格基金领投、复星锐正加注跟投的超千万元Pre A轮融资；

在刚刚过去的八月，「THE COLORIST调色师」背后的KK集团也宣布获得了10亿元的E轮融资。

……

而在探照灯之外，老一辈的实体门店似乎正在角落抱膝痛哭。

比如现在一搜索屈臣氏，多数点评的逻辑都是其销售额同比下跌30%（该数据源于2020年上半年财报），从而得出屈臣氏药丸的结论，并将其失败原因总结为：屈臣氏导购太烦人、推自营品牌太过分、门店装修太老套，并称拖跨屈臣氏的三家马车。

时来天地皆同力，运去英雄不自由？

这么刺激的话题燃起了我们的八卦之心，但在深入研究之后，我们却仿佛看见了另一个屈臣氏：

不仅早已走出低谷，还是一枝不输后浪并疯狂生长中的老树新芽。

而另一方面，新式美妆集合店也可能并没有表面看起来那么光鲜。创始人出走、扩张速度受限、盈利能力不如预期……这一新赛道不说险象环生，至少也是有待更多的证据验证。

为何我们有这样的“暴论”？揭秘开始——

其实屈臣氏活得挺好

虽然屈臣氏的财报显示2020年上半年销售额暴跌了30%，但考虑整个线下生态都受到了疫情影响，这不足以成为他们在市场竞争中衰落的证据，毕竟孤证不立。

搞不好整个行业都大跌了80%呢？那相比之下，他们岂不是抗压一枝花？

因此，要结合更多的公开报道一起看：

莎莎国际今年1月至3月的销售额同比下降56.5%；一季度丝芙兰所在的零售部门销售额大跌25%至202亿元；悦诗风吟大跌31%，继去年关闭40家门店，计划今年再关闭90家亏损门店。

被誉为“一代鞋王”的达芙妮在2020前6个月里，营业额同比减少85%至2.12亿港元，宣布彻底退出实体零售。

我们整理了相关品牌的近期报道，此处仅为便于读者资料留存，特意缩小展示

我们发现，无论是老牌零售店还是新式彩妆集合店，大家在疫情期间的日子都不好过，屈臣氏跌30%虽然说不上是力挽狂澜，但也绝称不上凄凉，如果非要评价，我个人甚至觉得在中间偏上水平。

那我们应该用什么去回答“用户还喜不喜欢屈臣氏”这个问题呢？

如果用户真的像舆论所说「再也不进屈臣氏了」，不难理解，这将会表现为「门店销售额」显著下降。但由于影响最终销售额的因素很多，比如新开/关闭了大量门店，所以更准确地的方法是计算可比店面销售额（US comparable-store sales），即计算至少开了一年的、同一间销售店的、在相同时期下的销售额，从而衡量用户对门店观感的优劣。

简单来说，这个数据才是真正的用户用脚投的票。

而中国同比店面销售额在2016年时为-10.1%，到2017年时收窄为-4.3%，2018年则继续收窄至-1.6%。到了2019年，屈臣氏已经实现大象转身，实现单店正增长2%。

不难看出，在2016时「拖垮屈臣氏的三驾马车」是确实存在且处于影响力的顶峰，导致单一门店的销售额年年下跌，但屈臣氏并没有坐以待毙，这一惊天大逆转意味着一个答案：

若抛开疫情影响，其实用户已经开始渐渐回到屈臣氏了。

那我们就要问了：

这个拐点怎么来的？

如今，当你走进屈臣氏门店，其实已经很难体会到“集万千导购宠爱于一身”的压迫感了。因为早在2017年，屈臣氏就针对饱受诟病的「自营品牌、热情导购、装修老套」等问题开始进行改革。

篇幅有限，只列举具有代表性的三个高光应对：

1.对于品牌，早在2017年开始，屈臣氏就不断尝试缩减自有品牌数量，引进更受消费者欢迎的国际大牌、新兴潮牌。同时在管理上，也去掉了考核自有品牌销售占比的“陈规陋习”，只考核整体店铺销售。

2. 对于导购，在线下一方面不断推行“去BA化”，另一方面也对导购提供专业的美妆知识培训，从而在用户有需要时，能提供真正有价值的选品建议。而在线上，不断用数字化“武装”导购，让导购可以借助数据洞察每一位用户的需求，并使其能快速地调用拼团、AR、满减等小程序工具，在保持不扰民的低频触达的同时，能精确、高效地完成营销KPI。

3. 对于门店，屈臣氏在2018年就推出了定位为“Generation Young”的吸引年轻人的第八代门店，还与巴黎欧莱雅和美宝莲纽约合作设计并推出colorlab全新彩妆概念店：

2018年屈臣氏全新彩妆概念店。图源于腾讯时尚

公开资料显示，屈臣氏的新店型更加注重用户体验，开辟了专业的皮肤测试区和美妆互动区，同时增加了香水品类。

对此其实在2019年时有不少媒体都反应过来并进行过公开报道与赞誉，可惜这些成绩随后就被疫情掩盖了。

但这其中，其实有一个鲜为人知的“奇迹”。

在疫情对实体经济影响最为严重的二、三月期间，屈臣氏有超2000家以上的门店是处于关闭状态，但在这种条件下，据屈臣氏2020年上半年财报显示，他们依然保持了盈利。

是的，你没看错，就是被拿捏着「销售额大跌」这则数据大做文章的这份财报，我们一开始也以为这是一份死亡通告，大批数据跌出负数的那种，但其实这竟然是一份“赚了钱”的财报，其EBITDA(税息折旧及摊销前利润)为8.31亿元港币。

而在品牌动作之外，屈臣氏在营销数字化上也有诸多可取之处：其目前有6500多万活跃会员，涵盖了大量的18-40岁的城市女性消费者，更有报道称屈臣氏官方云店上线6个月后GMV总额就突破5亿，并创下单日访客过百万、销售破1500万的新纪录。

这也就到了本号最擅长的话题——

屈臣氏的营销数字化

外人往往只见到品牌表面的耀眼成绩，却很难了解到其背后做过哪些尝试、踩过哪些坑，才能一步一步建立一个完整的数字营销体系，以及后续又有怎样的升级策略。

之前屈臣氏市场部和数字化生态负责人聂薇在论坛上分享过这个故事：

最初，他们都敏锐地察觉数据是“一座金矿”，但掘金的方式极其原始，就像一群人拿着锤子围着金山，有需要时写串代码凿一下，获取一些金屑，然后人工带走。

2018年，也就是屈臣氏大象转身的那段时间，他们开始试图建立“大规模开采的矿机”，彼时他们认为自己采纳的技术是DMP（Data Management Platform，通常以数字广告场景为主），但他们基于建立一个 Customer insight （消费者中心）的初心，慢慢地发现自己在不断建设的数据库更准确的说法是CDP（customer data platform，以客户数据为中心）。它能将同一用户在线上线下的多维度数据进行关联，从而为营销人员提供丰富的用户洞察。

而在矿机出来后，就需要有“高速公路”将这些金子快速运出去了。

这一高速公路，就是用户触点。

他们逐步建立了企业微信、社群、服务号、抖音官方号、支付宝生活号等十多个主流用户触点，还在单个平台中对“触点”进行精雕细琢：在微信上，他们建立了云店、种草社等七个小程序，分别具有如拼团、裂变、下单、互动、社区等功能，并由「屈晨曦」这一智能IP串联起来。

这是由于“小程序不能太重，在微信设计之初就定义为一个即用即走的工具”。

更重要的是，金矿、采矿机、高速公路等都是一体化建设的，这种“打通”比工具本身更重要。即使只是一名屈臣氏的普通导购，也可以一键查阅其目标用户在线上线下的全域数据，用户属性、买过什么、对什么感兴趣（当然，数据都已经进行过脱敏处理）……导购只需一键选择最合适的小程序就能完成营销任务。

如今屈臣氏的企业微信上有约1000万消费者进行一对一互动。

这还没有结束。在高速公路之后，他们还建立了“交易大厅”，赋能供应商，以开放的姿态和上下游展开合作。

在笔者看来，屈臣氏仿佛是不打造出一个「线下天猫」就不罢休了。

更可怕的是这个想法似乎并非没有可能……

而与之相比，新式彩妆集合店也就是“后浪”们，在数字化方面可能还有很长的路要走。

这不像品牌迭代那样有可能可以快速见效，数字化转型必须要有时间积累。据聚美丽jumeili在3月份时的报道，某新式彩妆品牌创始人表示：“上线小程序对缓解线下冲击肯定有帮助，但要熟练运营并产生质变生意规模还需要时间，目前也最多是模型验证阶段，利益共同体、工作协调、内部分工、考核机制等很多新老问题还急需解决。”

而在其《调色师紧急上线小程序，线下新物种们如何跳出流量归零泥沼？》一文中，其小编更是指出在当时某彩妆集合店的线上营销方式还只能通过“发聊天记录合集”进行产品展示，通过“微信红包或转账”的方式人肉下单……那可是在三月份，武汉方舱医院都相继关闭完了，坦白说，我是不太相信依赖这样的手段能有理想的“抗疫”效果。

人们眼里的前浪，其实并没有那么不堪一击。据悉，如今屈臣氏内部一度出现八十多个技术项目同时在跑的场景，也已形成了技术人员与营销人员紧密结合的小团队协作体系，这样系统的数字化优势其实是很难在短时间内追赶的。

到底是新式彩妆集合店大风起于青萍之末，还是屈臣氏携着多年来的品牌与数字化底蕴大圣归来，抑或在相爱相杀中走向共存？花开锦绣，各有千秋，这一切仍有待时间的验证。

Martech应用难题

建立像屈臣氏这样的数字营销体系有多难？

我们以一个贴近生活的、在上文中也反复提及的「导购」这一场景为例，虽然在MarTech领域「导购数字化」是一个耳熟能详的名词，但其实这个名词涵盖了许多技术可能，并不是一个能直接落地的概念。

屈臣氏提供的是一个相对标准的答案，我们暂且称之为「海纳式」的导购数字化，是多数媒体谈及导购数字化时的默认语境，它能整合包括线下门店、电商平台、社交平台等不同领域的用户数据，实现最理想的数字营销：

最齐全也最精确的用户洞察、触达工具、内容素材都已经备好，导购只需动动手指就能“躺赢”完成KPI目标，像玩一场由后端市场、运营、品牌部共同设计好的网络游戏一样。

但这样一个强大的数字体系，必然要结合企业过往的IT基础、商业模式、战略规划做定制化部署，没有一个适合所有企业的标准技术产品，简单来说就是很贵。

不过这也不是唯一正确的导购数字化方法论，不同量级、不同业态的企业其实适合不同的转型路径。为此我们简单分了「泉眼、川流、海纳」三个等级的导购数字化，在屈臣氏的「海纳式」玩法之外，还犹有两种玩法。

泉眼式：比如建立一个基于企业微信的内容管理系统（Content Management System），通常只需一个成本极低的插件即可实现。市场部/运营部可以统一上传图文、H5、视频等内容素材，并给导购布置分发任务，还能全盘追踪用户打开不同内容的比率，以及通过用户的浏览行为判断其感兴趣程度等等，从而不断复盘并优化营销策略。

但缺点在于用户画像的标签和维度较少，通常是企业微信有啥就用啥，在触达手段上也较为单一。像一个泉眼，能取水但难以形成一个川流不息的数字生态。

川流式：基于企业原有的社交平台用户管理系统（Social Customer Relationship Management ），可以在上述基础上将公众号运营数据、会员数据进行整合打通，适合大部分企业。不仅用户画像更精确，触达手段也将更多元，比如相比「泉眼式」的简单内容分发，打通微信生态的「川流」还可以通过小程序实现商城、拼团、AR等功能，整体营销效率大幅提高。

但前提是企业自身有良好的社交平台运营基础，并且若企业除了单一体系如腾讯系之外，还有线下门店、淘系电商、搜索广告等丰富的营销渠道，这些渠道就相当于其他的「川流」，需要进一步地考虑如何进行更大范围的“打通”。

当然，没有最好的方案，只有最适合的方案，这也是我们不采取「初级、中级、高级」这样有明显优劣感的说法的原因。如果导购数量不多，公众号也还未运营起来，购买一个插件做“泉眼式”的导购数字化确实也就够了（市价约数千元/年，有点类似手机，通常根据你所需要的内容空间定价）。

总的来说，别怕好事多磨。

屈臣氏业绩崩塌？我们偷偷去后台看了看，揭开一个大秘密