雅漾是法国第二大制药集团皮尔法伯集团（Pierre Fabre Group）旗下品牌，这是一家拥有58年历史的国际性医学护肤品研发公司，旗下拥有雅漾和馥绿德雅等品牌，其中62%来自其国际业务，2004年雅漾首次进入中国市场。

2018年，皮尔法伯筹划数字化转型，经过两年的时间，雅漾数字化转型初见成效，雅漾中国商务总监乔雪冬在接受亿欧采访中，讲述了雅漾过去两年中的数字化转型的经验与成果

1、这几年雅漾在零售数字化上的一些投入给雅漾带来了哪些转变？

雅漾从2018年开始建立新的客户关系管理部（CMR），就这个部门做了一次全面的改革，我们的主要方式是通过Single custmoer view（以一个客户的视角）来分析他的全渠道购买行为。

第一步是把雅漾全渠道的数据打通，包括线下的零售柜台以及线上的天猫旗舰店和微信的数据打通。这让我们能够了解我们的客户是谁，他在哪些渠道有购买行为的发生。

其次是在2019年，皮尔法伯集团内部也推出了Transformation项目，意在打通全渠道的客户体验，这个项目就跟我们2018年做的CRM改革比较契合。但是2018年仅仅限于数据的打通，到了2019年的时候，雅漾的数字化转型提出了更多的要求：除了CRM ，更包括了市场（Marketing）、产品（Production）、渠道(channel)等多方面的运作。从项目落地来看，数字化在渠道活动准备或者客人沟通宣传的内容，渠道沟通等各方面都要打通。

为了完美执行这个项目，雅漾内部的在组织架构上也做了部分调整。将电子商务部门和线下销售部门做了整合，放在一个大部门里，这将有利于销售端的联系更加紧密。

我们认为，这样的组织架构调整是十分有必要的，雅漾的零售终端在此之前非常分散化，例如我们在阿里巴巴集团旗下天猫、银泰喵街、阿里健康等都有终端，线下销售渠道零售商又有自己的电商渠道。所以，雅漾的做法是将所有的渠道全部纳入的专业团队管理范畴之内。

为此2020年初，雅漾成立了新零售部门，主要的工作范围包括了传统的线下门店新零售，以及电子零售商的规划，还有从线上要走到线下的客户规划。

2、在疫情的影响下，雅漾是如何快速反应的？

为了减少疫情的影响，更好的服务客人，雅漾在2月份非常快速地上线了一个新的项目（微信商场），秉坤是我们线下终端零售的数据系统服务商，同时他们自己也有这个线上项目，双方一拍即合，陆续在三月份又开始尝试一些新的功能。

3、疫情期间有没有在数据上跟之前去年同期相比的一些增长的情况有吗？

我看过3月份同行业的一些线下的品牌的市场数据，三八女王节过完，对比主流的进口化妆品，我们品牌在线下渠道的销售表现要相对好过市场30%。

4、面对中国数字化的环境和中国互联网品牌的竞争，雅漾对数字化的理解有哪些不同？

今天我们如果谈线下零售的变化，从数据本身的角度来说的话，它其实并不是变革的核心问题，数据一直有，只是没有被充分利用。

举个例子，现在提出来的精准营销（Precision marketing），实际上就是技术层面的数据打通，对客户服务和市场宣传的延伸。

比如说消费者为什么到天猫去买？如果我们回归消费者的需求本身的话，刨除背后的算法，消费者的需求是：买更丰富的产品、更便宜的产品，同时还可以享受更好的快递服务，可以送到家，等等。

在这种情况下，传统的零售商，在这三个方面都很难满足消费者：首先是消费者不能够一站式挑选更多的产品，产品分销的品牌数也是有限的。

其次是，同类产品的价格，因为线下长期受人员、租金等成本的影响，线下的价格就不可能再去到线上促销那么低了。最后是，客人的服务，因为不能够快递到家，有距离上限制，这些都是客人目前在消费过程当中去所需要的，但是线下又不易满足的点。

那么回头来说今天线下有什么？

线下更多的是有良好的购买场景，购买体验，因为消费者可以触摸体验到产品，有美容顾问给消费者专业的咨询讲解，同时售后会有更长期的跟进，这些都是线下不可取代的优势。

如果二者结合，今天美容顾问通过他的微信小程序，就微信店铺，企业微信的形式服务客人，它就弥补了刚才说的线下潜在的劣势：价格方面可以给到更优惠的价格，因为我的美容顾问的服务时间变长了，他其实可以是下班的时间，在公交车上的时间把他的产品发给他的客人，利用弹性时间，美容顾问的单产就会上升，所以成本是下降的。

此外，在物流方面，以经销商的大仓或者百货公司柜台为网点，在全国各地就有很多分仓，通过这些分仓的发送，又大大的缩短了物流时间。我自己做了个实验，比如我在南京这个地区上线的时候去买的，我前一天中午买的，第二天早上就收到了。

这些技术的出现，实际上是解决了之前的那些我们遇到一些痛点。这些技术上的打通来变成给消费者服务的延伸。

3、传统线下零售门店的数字化改造面临着哪些困难？或者改造的缺陷是什么？

目前在行业的改变的困难，我认为有三个方面：

首先是说目前的从业人员的转变意愿。应该来说从管理层方面来讲都比较高，但是对于一些中层或者是一些下层的员工来讲的话，意愿度并不是那么高。

因为对他们来讲，可能一个工作方式的改变，而带来的个人职业的回报，并没有快速的大的变化，特别是传统百货或者零售商，可能从目前的体系的角度来讲，并没有一个完整的单独的架构或者是部门来去推进数字化变革，所以在我看来是整个企业或者整个组织方面、行业方面的意愿度提升，也需要大量的整合，而不是单纯的说领导者想去推进，而是需要很多人去一起做。

第二，目前的线下的零售情况还相对分散。分散就导致了系统的数据对接上的困难，这要花很多的时间去做系统、数据的对接。技术层面难点也包括利润的分配，这是目前我认为未来在整个的行业推进当中的一个焦点问题。

成本整合，品牌中间的美容顾问，付出了劳动时间，品牌确实投入了技术和平台的支持，品牌有付出。零售商也仍然希望销售是属于他们店产生的业绩，因此他需要在中间分取利润。经销商也付出了成本。技术成本，快递的成本等目谁来出，它是完全由品牌来承担，还是说有经销商来。

因为目前中国的业态比较分散，所以他需要的谈判和沟通的过程很多，这就导致了很多的推进，受到了这样的反复沟通的阻碍。

最后，也是最重要的是人才的因素。目前大量的技术人才包括新零售或者数据的技术人才，其实都集中在了主要的平台和供应商手上，比如说阿里巴巴，京东等大型公司，但是品牌以及零售商的团队里面的人才是非常少的，而且很难招到人。

4、在数字化转型大潮下，前端的人员，比如说BA的角色，可能在新零售这种线上线下展开之后，可能会有一些角色上功能上的转变吗？

当我们去上了新零售的一些平台之后，我们会发现不同的团队的表现差异是巨大的，销售结果来看差距有上千倍。

一线的团队，我们认为如果管理绩效的方面，简单的绩效考核就是他的销售。对于他来讲，销售意味着什么？是收入，所以我们在上线前期的时候，其实要给员工做一个正确的价值观的建立。

例如，今天公司上了一个新的平台，可能要求一线员工去完成落地，但是并不代表给销售团队增加了一项新的任务。而是公司给一线员工带来更好业绩的工具，提升收入。

其次是KPI考核体系的建立，如何去来给大家设一个比较合理的考核的KPI。我们实际上团队内部是设立清楚KPI的，比如说新的小程序的销售额是多少？占到整体占比是多少？新客人的比例是多少？我们设立这三个考核量的推荐，通过定期的追踪，给予那些表现比较积极的美容顾问一些特殊的激励和表扬，来带动那些目前没有摸到方法的，没有摸到思路的美容顾问。

在这块员工激励，我们做了很多的其他工作，包括培训。一方面需要提高技术培训，我们有我们专门负责新零售的销售运营团队，有做技术的销售团队，同时我们也有针对美容顾问的销售技巧，沟通技巧的培训，其实原来可能你把一句话说给客户听，把产品给客人试用到脸上和手上，但是在微信上跟客人怎么发一个图文并茂的一个链接，是很不一样的。

未来，我们内部对将不同的销售场景进行了电子化的改革，原来是说给消费者听，现在是一发送就能让消费者get到点。

5、美妆直播带货成为风口下，雅漾是具体怎么做的？

直播跟小程序商城的搭建是相辅相成的。针对美容顾问的直播，其实我们内部也做了一些调整，我们做了一个叫雅漾明星的小项目，然后在2月份疫情期间很快就搭建好了，这个项目是在全国范围内去征求所有那些愿意直播的，而且有直播潜力的雅漾的顾问来投稿，内容不限于个人才艺展示和口才展示，然后我们会安排培训部为他们上一套的直播课，同时我们还找了很多外部直播平台，告诉我们如何做直播，怎么说话、怎么准备，这样直播效果更好。

比如针对此次疫情，雅漾做了一个专门的直播的培训给我们销售骨干，所以整体来看，今天做这件事情我们是从人员的动员，建立他的价值观，包括后边的KPI的考核的设定，包括我们的技术上的培训，包括我们销售技巧的培训，包括直播技巧上的培训，以及我们所有的文案的准备，发送文案的准备，360度全方位做配合，每一个点都有专门的项目的负责人在做，然后我们会进行定期交流，原来这些所有的工作在我的每一个部门里面都是不存在的。

6、您作为一线销售管理层应该是看到了这些年很多的渠道的变化，一个企业应该怎样去应对这些变化？

很多人认为渠道的变化是由零售商发起的或者是品牌方发现，其实不对的。

在我看来其实是由消费者决定的，因为今天消费者的一些购买习惯而导致的渠道的变化，比如说今天消费者很忙，同时对价格的敏感度比较高，但又不想讨价还价，那这个消费者就非常愿意去电商平台购买。

相信消费者的变化以及技术的革新，就会带来零售行业的一个颠覆性的变化。

从品牌的角度来说，要永远以消费者为中心，消费者会转场，需求会发生变化，所以客户为中心是非常重要的，就是不要去跟着渠道去跑，而是跟着目标客人走。

以雅漾这个品牌为例，雅漾作为活性化妆品，这几年在药房的销售占比是在下降的，其次是，百货公司渠道，销量最高的时候能占到整体销售的80%，其他的才是连锁店等其他渠道，而如今，电商从零到有，到未来营收占比可能达到50%以上，整个渠道的变化，始终是因为消费者选择发生的巨大的变化和技术革新发生的变化。

第二点，每一次的渠道的变革都会让品牌内部发生很多人才的技能的变革，从人员的架构角度来说，在未来可能充当大脑的角色的人就会越来越多，他们总部的大脑就是正在向说制定策略计划的人越来越多，比如说像我们说的总部做新零售，首先要有平台的搭建，要有内容的输出，这类人才在原有的团队当中占比是相对较低的，未来销售团队应该有新的知识储备来去应对新的环境，所以我认为人才的培养内部架构的调整是非常重要的。

7、最先进入中国的一些外资品牌也会受到一些威胁，但是面对这些新品牌的崛起，我们该如何采取创新的手法去应对？

雅漾一直到现在仍然是最大的活性化妆品的品牌之一，我们未来怎么去发展？确实是一个最大的挑战。

这样挑战对我们来讲，心态其实放的也比较平和，就是说我们去接受所有的新兴的国内的品牌，给市场带来的活力，那么同时我们自己要去寻求说老树发新芽的这种方式，就是如何能够让我们的品牌的核心的竞争力在新的渠道里面去发光。

雅漾首先要保持在产品研发方面的优势，我们有几十年的研发积淀。从企业的长期的策略的角度来讲，雅漾要做好在整个市场份额下降的心理准备，国际品牌在面对国产新品牌的竞争时，自身的市场份额在下降，但同时做为行业领头羊还能够持续地教育市场，给市场带来整体的增速，也能够让企业有一个长期的稳定的可持续性的发展。

雅漾的任务就是继续去教育中国的消费者，来使用活性护肤品，通过这样的方式才能够把市场蛋糕做大，而不是去和新品牌去抢夺有限的蛋糕。

雅漾中国乔雪冬：零售数字化带来消费服务的延伸 | 亿欧专访