编者按：本文来自微信公众号舵舟（ID： duozhou001），创业邦经授权转载。

投资人李录认为芒格是一个“商才士魂”的典范，芒格和巴菲特在商业上取得的成就可谓前无古人，后无来者，而芒格的灵魂本质是一个道德哲学家、一个学者，他阅读广泛，知识渊博，完全是一个凭借智慧取得成功的人，他所取得的投资的成功完全是靠自我修养和学习。

字节跳动和张一鸣还远远没到盖棺论定的时候，但舵舟推荐张一鸣的方法论，跟李录之于芒格的感受很像。张一鸣的管理方法论和字节组织的很多实践，很容易通过经典找到出处。

今天我们聊一下经济学家哈耶克对于张一鸣知识体系的影响，以及这对于CEO和管理者们可以有什么样的借鉴。

是孤独，是自负

大部分情况下，创业公司要生存，一开始CEO都是多面手。

命运和运气是绝对不可忽视的成功要素，命好运气好，公司有机会走向规模化，这个时候就可能面临一个问题——增人并不增效。

条条业务线都危机重重，CEO不得不各处救火，处理各种协作关系。创新的想法都来自于CEO，公司离开他就难以运转下去。

面对发展问题，下属们似乎提不出更好的解决方案，而CEO给出明确而详细的方案之后，下属并不会马上照做执行，他们有各种疑虑和各种形式的反抗——通常下属是不敢硬来的，挑战上级不是一件容易的事。

CEO不得不来硬的：必须听我的，别啰嗦了。

最后这个组织就形成了这样的行为习惯——想要高效，就听CEO的。无法适应这个习惯的，就会呆不下去。

这个时候的CEO非常孤独，尽管他的目的非常单纯，就是把事业做好，大家共赢。可现实是张力大得有点过头——团队释放出隐隐而强烈的对抗，很多精力都牵制在了内部较劲上，而没有释放向外寻求发展上，必然导致低效。

出现这种问题，只有两个原因：一是人没找对；二是CEO太自负了。归根结底，都是自己的问题，人不都是你自己找的吗？

公开怪下属都是兔不是狼的逻辑听着挺有道理，总觉得哪里歪了点，琢磨了一晚发现这和领导怪群众觉悟差，父母嫌子女没教养是一个性质：自己的责任撇的开开的，或者更差，因为至少员工都是挑选的，是有选择的。怪下属执行力不行，实际上是说自己的领导力不行。

哈耶克的启发

26岁开始做CEO的张一鸣，跟所有CEO一样，一开始也有对团队很不满意的时候。

还好张一鸣喜欢阅读。阅读的本质是寻找答案。

哈耶克《理性的自负》（又名《致命的自负》）一书中，对于理性的自负的困境的本质，是这样的描述的：“个人知识因为用途不明而让人担心，因此总有人对它们做有计划的利用。但他们却面对无法克服的困难，即“不知道也是不能计划的”，这种知识的分散性和多样性和易变形，决定了没有任何一个机构和头脑能够随时全部掌控它们。”

如果就是有不信命的人，要去挑战这个，那么结局通常是——在我们竭尽全力自觉地根据一些崇高的理想缔造我们的未来时，我们却在实际上不知不觉地创造出与我们一直为之奋斗的东西截然相反的结果，人们还想象得出比这更大的悲剧吗?

以上两段翻译成人话：CEO们以自己过去的成功经验为出发点，觉得自己理性正确，英明神武，独断专行、不容许被挑战，最后必然是一场闹剧。

哈耶克启发了张一鸣，2017年，他在源码资本的年会上进行分享，主要就讲企业经营中“理性的自负”的危害：

人类在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉，对于聪明理性的人更是如此，常抱有理性的自负。CEO们往往有过成功的经验，尤其在公司早期成功过，且CEO没有上级，很少被人challenge，容易觉得自己英明神武。但是大家忽视了一点，行业是不断发展的，你所具有的知识虽然丰富，但在行业不断变化中依旧是有限的。

在公司早期的时候，CEO一般都是业务的专家。公司业务简单，行业情况简单，CEO自己做决策就可以了，这样效率高。但随着公司的成长，CEO精力被很多事情分散，PR、融资、外部活动等等，组织本身也非常消耗管理者精力。

另外，环境变复杂，业务多元化，CEO不再是专家，甚至对业务也不是最灵敏的人了。我们要求CEO快速学习成长，超级计算机变得越来越强，知识面越来越广，但是人的精力总是有限，总有很多方面是不如创业阶段的时候。比尔盖茨20年前是一个优秀的架构师，20多年之后，还是要用他的理念来指导整个的大型项目，作用就非常有限了。

无法得到纠正的理性的自负持续下去，必然会导致规模化受阻，人浮于事、低效的问题。

知道问题是什么是第一步，但又如何解决这个问题呢？

张一鸣的应对方案

哈耶克是自由主义学者，他认为如果想让个人知识能够服务于社会，只能依赖市场这一超越个人的信息搜集制度。

只有在个人可以按照自己的决定运用他的知识时，才有可能使任何个人所拥有许多具体知识得到全部利用，没有任何人能够把自己的全部知识都传达给别人，因为许多他能够亲自加以利用的知识，是在制定行动计划的过程中才变得明确起来的。

每个人在自己所处环境下做的判断，会大大优于任何政治家和立法者能够为它做出的判断。

经营所需要的有关成百上千个具体事务所需要的琐细知识，也只有可以从中获利者才会去学习。

哈耶克的答案，张一鸣是如何运用的呢？主要有三条：

1、搭班子：到正确的人。

CEO过于独断专行，有时候真的不是他真的变态到好这口，就是喜欢搞一言堂。而确实是人没有找对。公司处于高位的人，价值观不符合、能力不匹配，而CEO必须对结果负责，他能怎么办？只能抢占方向盘，亲自上。

所以张一鸣很早就了解到，在找到对的人这件事情上，花再多的精力都不为过。因为既然开始了，不是做就可以了，做就要做好，做出彩。

2、自我管理：警惕自我理性的自负

张一鸣说：很早以前我就意识到，CEO角色一个重要的挑战：很少或者没有人能够给自己提有效的要求和批评时，自己的自知，自制力和反省变得尤为重要，能从轻微的意见和异常中发现自己的问题并修正，是一种慎独。写下以提醒。

对于企业经营者而言，情况不好的时候自省容易做到，如果你事事还比较顺利，尤其是舆论利好的时候，想要保持自省就需要定力了。

2018年，腾讯和字节处于对抗状态，一篇《腾讯没有梦想》激起了公众对于腾讯这家公司的某些共鸣。在朋友圈刷屏。

张一鸣在朋友圈也发了一条呼应：

评《谁说腾讯没有梦想》腾讯是一家极其优秀的公司，pony也是我最敬佩的CEO，不仅是业务和实力，公司和管理层的能力和修为也是业界最好的，相信这也是业界共识，大家都心服口服。腾讯不仅强而且还在各个维度不断进化，大家应该多学习，我也希望腾讯能够带动中国互联网整体更多的进步。

张一鸣自我要求：保持开放的心态，避免变成坏中年。

不自嗨是字节隐形的企业文化。

3、建组织：企业文化/OKR/信息市场

樊登说，好书讲的都是同一件事。

的确，德鲁克、哈耶克、韦尔奇、格鲁夫他们对于高效组织的理论都指向同一个答案——规则优于人治、信息透明、集体决策、持续创新、竞争优化。

A、企业文化

哈耶克说：如果一个人不需要服从任何人，只服从法律，那么，他就是自由的。自由，服从共同的抽象规则；奴役，服从共同的具体目标。

所以在字节，有明确的、无处不在的字节范儿（价值观）来框定和引导数万人的行为边界，坦诚清晰、追求极致、务实敢为、开放谦逊、始终创业、多元兼容。

团队内部在不断交往中，将这些行为准则进化为共同遵守的行为模式，使得跨部门、完全不熟的同事为了各自的目标而形成相互合作的关系。

企业的战略总是在不断迭代，无限接近我们的愿景之前，谁也不能预测这个过程会发生什么。而遵循抽象的规则，会让这个组织更有凝聚力和抗风险能力。

B、OKR

哈耶克说：尊重私产是基本的道德。

一个系统里面不应该只有一个目标（比如只有老板的目标，大家都为老板的目标打工），而应该有多个目标。

最可怕的是员工在组织内部没有拥有感，只为他人（比如老板的成功）奋斗明显是没有说服力的，他不知道自己在为什么奋斗，那就只剩下消磨时间了。

所以在字节，OKR的核心价值是，每个人都知道自己清晰的目标是什么。为了目标制定的合理性，你可以去看老板的，同事的目标，去对齐，了解自己的上下游，从而在组织内找到自己的价值。不管怎么样，你制定了属于自己的O，这就是你自己的私产。你完成了你的O，就有相应的回报。

为什么很多公司一定用不好OKR呢？这在于老板有没有意识到，你得让优秀的员工拥有自己的目标，并且这个目标是服务于总目标的。而你的工作就是帮助员工去完成他们的目标，从而你就完成了公司的目标。

在很多公司，老板看不到、意识不到每个人拥有目标后的威力，也看不到、意识不到大家应该有目标。所以即便走了形式，推行了OKR，但那都是假的。

C、信息市场

哈耶克说：市场秩序，让人在交往中弥补自己的无知，并惠及他人。它能够是广泛散布的信息公之于众并使其得到利用。

在张一鸣打造下的字节跳动，就像是一个信息的市场。既然知识无法被计划被管控，那么，就让它们流向最能创造价值的去处。

作为员工，如果你想完成自己的O，获得收益，你可以在信息的市场里，去获取对你有价值的信息，并进行关联。

在字节跳动公司，想知道张一鸣在忙什么太容易了：任何员工可以在飞书上直接看到他的OKR是什么——更准确点说，在飞书上，任何员工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、汇报关系。“能看到一个人的OKR，意味着你知道TA这两个月的主要精力会放在哪些事情上，一目了然。

最后

首席组织官的房晟陶老师说过这样一句话：新一代的企业家对于建组织的醒悟比上一代要早，为什么呢？因为上一代企业家，创业创到最后，还能剩点房子，车子。这一代企业家和创业者，如果不能意识到组织的重要性，可能最后什么也没剩下。

组织是新一代创业者非常重要的东西，不然可能什么也剩不下，这和舵舟服务创业公司的感受，是有吻合的。警惕理性的自负，打造一支目标导向的高绩效团队，不仅是为了他人的生存，更是为了自我的生存。

哈耶克给张一鸣这点启发，是字节走向规模化的基础之一