当零售企业谈数字化的时候，他们在谈什么？

事实上很大一部分零售商还停留在“只知其然而不知所以然”的阶段。似乎每个零售公司都在讲数字化，但是零售商数字化的诉求是什么，究竟怎么做，都还处在一种“拔剑四顾心茫然”的状态中。

数字化时代，我们已经看到了各种各样的数字化零售的解决方案，泛滥的会员系统、积分体系、数据中心等等。

但是零售企业的数字化建设缓慢中向前推进，如果不是这次疫情的催化作用，有更多的零售商依旧与数字化分割在两个次元当中。

也正是因为企业基因上的隔阂，导致了对数字化解决方案的理解不同，其结果就是对企业数字化中台理解的偏差。“茅台中台事件”便是极有代表性的案例。

茅台的中台建设项目交给服务商企业“云徙科技”，但茅台对该项目的承建不满，甚至一度放话：“一分钱都不给，让你们滚出茅台”。茅台虽然最终没和云徙中断合作，但拖了至少13个月才正式签约，云徙创始人包志刚表示没有收回成本。

茅台中台项目引发的争议反映了行业的共性问题：极高的成本投入以及极低的效率产出，这是目前很多企业数字化中台项目失败的直接原因，但如果从深层次来看待零售企业数字化建设的本质还是从企业的需求出发。

数字化核心：技术、产品、数据

欧电云创始人韩军在接受亿欧采访当中表示，从零售服务商的角度来讲，企业级别的数字化转型趋势一定是“大中台、小前台、轻后台”，而大中台的建设是重点。

但从目前来看，一些匆匆上马的大中台项目宣告失败，企业数字化转型的争议点主要集中在是否需要花大价钱砸在数字建设中台当中。

因为企业级别的数字化中台的建设成本很高，本身中台的体系涉及的面非常广，对企业而言其实投入非常大，意味着风险高，实际上就是说成功的概率肯定不会高，一般小的零售型企业很难负担起如此高额的成本。

而历史总是惊人的相似，上世纪90年代企业引入ERP就曾引起了过极大的争议，“不上ERP是等死，上ERP是求死”跟如今数据中台建设所面临的困境如出一辙。

所谓中台的建设，目的是让前台业务更高效、更敏捷，“打通、复用、智能”是中台的主要标签。评判中台项目的标准，不仅仅只是衡量那些直观可见的效果，也要看到在项目过程中企业是否积累沉淀了“可复用”的能力和资产。

万丈高楼平地起的前提是要有成熟的体系作为支撑。所谓的产品、技术、数据的三位一体，才能够形成一个良好的闭环系统：商品、订单、会员、财务、供应链像齿轮一样协同工作起来，数据一定是流动起来的，数字化不仅仅是企业老板能看得见、管理者看得见，组织的员工、合作伙伴、消费者都能够看得到。

在这样的整体运营之下，企业的反应效率会大大提升，例如数字化管理的货架，可能一天改几次，传统的零售可能一个月或者是两周换一次。

企业级意义上的数字化还有一个重要的维度，那就是数据，像现在很多人都理解到体会到数据的价值，但是数据哪里来？

我们用了大数据的技术来搭建了一个数据平台，但是数据来源和传统的逻辑没有改变的话，数据只能是“数据仓库”，数据的价值不能实时分享。数据的核心还是对数据的加工，如果加工的数据的来源不做变化的话，本身加工的数据也不够准确。

在信息化时代，用传统软件统计的数据，无论是数量还是质量都相对不高。诸如传统零售商可能不强调行为计算，而且所带来的收益也非常有限。

传统零售业态由于数字化程度低，原有的销售体系面临着新的挑战，诸如，在线上线上融合越来越紧密的情况下，业务模式多元化、线上线下渠道入口的多样化，流量入口的多样化，都给传统的业务体系带来了诸多考验。

而数字化时代，我们强调的是实时计算，传统信息化时代可能没有实时计算，作为数字化时代的典型案例，电商行业，一天有100万的订单所产生的数据量可能是传统零售的100倍之多，因为传统零售获取数据的方式简单来看只有POS机一个终端，所产生的交易数据维度不够。

“以消费者为中心”

对于传统的零售企业而言，他们在组织商品、供应链、物流、乃至店面布货的过程红，消费者参与是几乎不存在的。

消费者为什么选择a而不选b中间发生了什么？消费者为什么这么选？消费者的怎么影响到企业的整个运营？这个过程在传统零售的设计逻辑当中是没有的，因此消费者端的数据向上游传导一个慢反馈的过程。

假设商品放在货架放了两周后卖掉了，依据这个产生的数据再去决定下次还要不要上架这个产品，或者需要换一个新的商品上去。为什么要换新的产品，可能是这个产品正在做促销，也可能是刚好这个上架的员工跟供应商关系好，整个过程完全是靠人来决定的。

其整个反馈流程是这样的：产品销售完成了一个数据采样，然后经过数据分析来描摹一个消费者画像，从而对消费者进行精细化营销，从而实现销量的增长。

这种模式下，品牌商、零售商难免会遇到数据统计有时间延迟、市场调研成本高昂、新产品缺乏预热渠道、营销难以即时触达消费者、线下门店营销过度被动等痛点。

而数字化时代，企业是要将消费者放到中心来。从企业内部的流程管理模型上，讲消费者置于中心，所有的运营体系围绕着消费者出发，让消费者数据在各个环节内流动起来。

对于零售企业而言更是如此。零售的利润薄决定了对信息反馈的需求高，线下的反应体系应该是更快的，如果企业建立了一个是面向消费者为中心的运营体系的话，企业的灵活度、柔软度、反应速度、应变能力，都会大大提高。

从业务的维度来看，是一个全生态的组合，零售企业的直营店、加盟店、并购店、B2B，都可以整合在一个体系里面来进行管理，但又可以各自是分离的。

从消费者角度来看，商品上架与否，需要综合考虑的是这个产品对应的不同类型的客户是谁？这个商品给客户带来的价值是什么？打通各个环节用户数据的流通，数据变化实时反馈。

例如大型连锁零售商既有直营店，又有加盟店，百分之百是自己的商品、促销模式、会员模式，都在一个中台体系里面可以一起来运作，比如会员可以直营的，也可以有加盟的会员，两个会员之间又可以打通互相协同，这样使得前端、后端像搭积木一样前后组合。

以消费者为中心，使消费者全生命的触点，和消费者之间生态体系之间互相的协同非常的紧密，而不是以前所谓的“左手打右手”的状况，天猫店、线下店互相之间在打架。实际上打造数据中台不管天猫店、京东店、直营店、加盟店、B2B，都是在一个体系里面协同作战，使企业品牌的价值输出给消费者最大化，让消费者感受到企业品牌的价值最大化。

我们常说，小企业靠老板，大企业靠制度。小企业因为老板尽心尽力，当市场的形势改变之后，老板来决策改变应对策略，但是大企业靠一两个人的能力是很难管理下去，一定要靠一个企业管理的体系来支撑，这个时候企业能够有一个快速的、灵活的、柔性的体系来应对外部环境的变化就变得非常重要。

在疫情期间，一家大型零售企业上线无人店，一个是视觉无人店，一个是FID无人店，都在一周内推到市场让消费者检验。实际上这就让企业的柔性大大的增强，而且企业的试错成本、创新成本非的常低，如果无人店效益差，马上就拿掉，试错成本比传统无人店的成本是几十倍的下降，这可以让大企业能够插上创新的翅膀。

并且企业级的数字化应该是一个过程，而不是企业做一个项目花了达到500万1000万就结束了。如果企业没有一个完整的、严谨的管理思想支撑的话，其数字化的结果最直接的体现是技术的体验很差。企业中台项目被搁置，去年看到的企业中台项目被叫停的案例比比皆是。

况且，国内零售业已经进入存量零和竞争状态，精细化运营是大势所趋，反应灵活、敏捷的柔性供应链体系的打造有赖于数字化建设进程，就像当年的ERP普及过程是一样的，历史总是惊人的相似，但永远是个螺旋式地上升过程。

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