从挣扎求生，到被高价收购，它做对了什么？
内容来源：本文摘编自《蓝海战略2：蓝海转型》，是经典管理学著作《蓝海战略》的续作。
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读书笔记·战略
本文优质度：★★★★★ 口感：内蒙古牛肉
笔记侠说：
《蓝海战略》告诉你为什么要从红海中寻找蓝海，《蓝海战略2：蓝海转型》则告诉你如何在红海中开辟蓝海。
柳传志认为，此书为企业跳出红海，摆脱行业固有框架的限制，开启新需求，开创新市场提供了可供参考的方案。
如果一个企业能在同一个市场内，占据更多的市场份额、获得更多的顾客青睐、比同行更加成功，那么我们说这是一个好的公司，好的组织。
然而那些留名青史、称得上伟大的公司，却不会把眼光放在原有的市场份额，而是不断开辟新市场。
它们的注意力不是放在打造竞争优势上，而是放在如何彻底甩脱竞争上。
在红海市场中，买方价值和成本的变化是正相关的：一个增加了，另一个也势必增加。
那么，一个企业或者组织要想获得成功，要么在价值上取胜，要么以低成本领先，但二者不可兼顾。
如果企业想要以低成本实现高价值，就要从市场竞争走向市场开创，即蓝海转型。
一、轻奢连锁酒店
CitizenM酒店是一家新式荷兰酒店集团，其设计理念是省去所有隐形的花费并移除一切冗余，向旅客提供奢华却廉价的至尊享受。
在CitizenM之前，原本的酒店行业是一片红海，每个酒店都是在同一组元素上竞争。酒店管理者以为把酒店的墙壁换个颜色就是创新了。
而citizenM创始人则希望以一种新型连锁酒店开创蓝海：“我们的目标就是不依靠营销去销售客房。
我们要创造一种入住体验，让它为我们营销。因为人们会不由自主地推荐我们的酒店，在脸书和 Instagram 分享酒店的照片。”
citizenM的目标是以更低价格为旅客提供豪华舒适的入住体验。
他们把三星酒店和五星酒店进行对比，找出关键的竞争元素。
发现，无论是哪一个等级的酒店顾客都没有把前台、礼宾服务、行李员和门童看作购买决定的关键，这一方面可以剔除。
同时，为了减少成本，可以把客房的面积缩小，因为出来旅行的人很少在房间里待很久。
相反，房间可以配置大床，以及更加舒适的床上用品，很棒的淋浴。这样，既能让顾客高兴，又能让每间客房的费用成本远低于产业平均水平。
并从以下的几个方面，对酒店进行整体的改造。
▲《蓝海战略2》提出的四步动作框架
▲citizenM所执行的四步动作框架
很快，citizenM 开始登陆主要城市，如伦敦、巴黎和纽约。
它旗下的酒店获得了整个酒店行业最高的顾客满意率，按顾客评分被归于“好极了”“超级棒”的类别，与五星级酒店比肩。
不过，酒店的定价却适合三星级酒店的常客。
结果是，该品牌的酒店平均满客率达到 90%，比产业平均水平竟高出 80%。
在成本方面，每间客房分摊成本比四星级酒店平均水平低 40%，而员工成本比产业平均水平低 50%。
citizenM 的业绩表现超越了所有传统酒店企业，每平方米利润率是可比类型高档酒店的两倍。
目前这家酒店已经从其初创地阿姆斯特丹向向全球发展，顾客满意率在酒店行业名列前茅，同时成本又很低廉。
将增长停滞、利润低下的中端酒店业转变为高增长、高利润的轻奢酒店业。
二、健康传媒
健康管理行业，主要为大企业和保险公司提供企业雇员的健康管理服务。
当时，产业中有两个战略集团，一个提供电话咨询，主要针对的是健康方面的严重问题，如大病管理。
另一个则通过网络提供通用性的数字化内容。
当时在红海中挣扎的健康传媒，已到了朝不保夕的地步。该企业不得不将雇员人数从原来的85个裁减到18个。
在研究为什么买方在这两个战略集团间作出取舍后发现：买方选择电话咨询，最主要的原因是其效果佳，而选择网上通用内容的人主要是图便宜。
电话咨询战略集团通过提供专门的咨询辅导为严重健康问题提出有效的解决方案，但成本相应也高。
数字化内容的战略集团以低价提供通用性健康信息，效果也差得多。
然而电话咨询服务针对的是严重的健康问题，这就限制了员工对该服务的使用。
因为大多数人需要辅导的其实是慢性病方面的问题，比如高血压、高胆固醇、焦虑、抑郁、失眠等。
此外，高成本意味着企业不能广泛提供这种服务，而通用性数字化内容，因为针对性差、效果不佳，员工也不是很爱使用。
健康传媒并没有在两个战略集团中选取一个，而是打破两者之间的利弊取舍，创造了一个名为数字健康辅导的新市场空间。
通过互动式在线问卷，将健康计划与人们自我陈述的健康问题相匹配，针对顾客的需求，提供电话咨询或网络通用的数字化内容。
2006年时还在挣扎求生的健康传媒，销售额仅有600万美元。
而在特德·达科的领导下，该公司开创了数字健康教练的新市场空间，短短两年，就被强生公司以1.85亿美元的高价收购。
三、旅游度假区
改革开放 40 年来，随着中国经济的快速发展，国民生活水平不断提高，富裕起来的中国消费者开始转向文化、娱乐等精神层面消费。
2015 年，中国人均国内生产总值超过 8000 美元，实现了历史性突破——根据国际经验，这是中国消费结构变化和消费档次提升正式步入快车道的显著标志。
到动物园观赏动物是中国城市家庭旅游以及家庭周末游玩的重要选择。
中国国内各大城市基本都有动物园，如广州动物园，占地面积 42 公顷，饲养和展览国内外近 500 种动物，数量 5000 多只。
目前，不少国内动物类主题公园专业水平较低，缺乏系统的运营管理，功能仅停留在动物展示层面，游览方式较为单调。
广东长隆集团是集野生动物园、主题公园、酒店、餐饮、娱乐休闲等营运于一体的中国旅游行业龙头企业集团，国内较早涉足野生动物园的民营企业之一。
长隆的每一个园区都以国际化的视野和水准来规划设计。其从一开始就有别于其他城市动物园“小而全”路线，选择在珍稀动物大种群上做文章。
相比于传统动物园，长隆野生动物世界的战略选择有所不同。图 1 所示为长隆野生动物世界与传统动物园的不同战略价值曲线。
其中，长隆野生动物世界避免传统动物园“景点一日游”的做法，减少了动物种类，但是扩大珍稀动物种群规模，为两万多只珍稀动物提供一流家园。
此外还增添科普学堂、小小饲养员等众多科教益智、亲子体验项目。
在国内首创出自驾、空中缆车等不同的观赏平台模式，以及刺激、酒店休闲、娱乐、开放式 IP 合作等营销渠道，建立长隆自己独特的文化和原创 IP。
通过“剔除 - 减少 - 增加 - 创造”战略布局，长隆拓展了传统城市动物园经营模式，真正实现了野生动物园和整个度假区的城市化和休闲化。
长隆借鉴了传统主题公园的商业模式，通过建立欢乐世界（过山车等机动游戏）、水上乐园等，营造出同传统动物园不同的欢乐、刺激体验。
这样，长隆不仅能吸引传统的家庭游客，而且能吸引年轻客群以及都市繁忙的白领一族。
这类人群消费能力强，但平时工作繁忙、压力大，难得有释放的机会。
长隆给他们提供了一个可以亲近动物、举办派对、感受刺激，而又休闲娱乐的理想平台。
除此之外，长隆还借鉴了休闲度假村的经营理念，通过营造特色酒店吸引游客。
但是，区别于传统的主题公园，长隆又有自己的核心优势，动物主题鲜明，拥有不同的动物观赏体验。
图 2 在图 1 的基础上，加上了长隆与主题公园（如迪士尼）的不同战略曲线。
四、以蓝海思维构建人类命运共同体
作为一个具有开放性、包容性，以合作共赢为基础的中国方案，“一带一路”倡议强调共商、共建、共享。
旨在促进各国参与到“一带一路”建设中来，而不是由中国唱独角戏。
对于全球化进程而言，“一带一路”通过开拓经贸、投资的新疆域，为所有参与其中的国家、企业、相关产业创造了新机会。
缓解它们当前所面临的红海困境，为发展和增长提供新的动力。
而随着受助国家通过“一带一路”项目改善基建条件，移除发展瓶颈，生产、商品和服务在全球的连通范围将进一步扩大，为经济全球化开辟蓝海新市场。
这样一个对各方都有益的倡议，在世界范围内受到了广泛欢迎，已有 100 多个国家和国际组织响应该倡议并参与到“一带一路”建设中来。
联合国安理会也于 2017 年一致通过决议，支持中国“一带一路”倡议的内容，肯定“一带一路”建设对加强区域经济合作、维护地区稳定发展的作用。
然而，在某些国家中也存在质疑的声音，认为“一带一路”倡议并非为实现双赢的经济发展，而是为扩大政治影响力，反映了中国的安全意图。
从西方国际关系学的角度来看，产生这样的认识并不足为奇。
因为主流的西方国际关系理论强调的是“相对收益”。
在持这种观点的人看来，即便“一带一路”对各方都有益，但如果中国在其间起了主导作用，获得的收益最多。
那么对于世界的力量平衡和他国安全就是一个威胁。
实际上，这种思维是典型的红海思维，它将国际体系的结构视为给定的条件。
在这一前提下，注重相对收益的国家行为必然是竞争性的、你赢即我输的零和博弈行为。
这就如同企业在有限的红海市场中拼抢市场份额，以取得相对于对手的竞争优势。
而通过开启新需求，开创新市场，企业可以获取增长的新动力，却不必以对手的损失为代价，同时，产业结构得以重塑，市场天地得到扩展。
同理，“一带一路”所倡导的共商、共建、共享，恰恰是以开创经济全球化的新疆域、新平台为目标。
充分发挥各层面行为主体的能动性，将在现有结构下拼抢有限利益的竞争行为转化为开拓增长源泉的创造性行为。
世界的未来和全球化的前景，取决于每个置身其进程中的国家、企业和其他相关行为主体的行动。认识到这一点，就有了构建人类命运共同体的基础。
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