图片提供 | 赵培培

编辑手札：

美国作家丹尼尔·凯斯曾以真实故事改编出一本小说《24个比利》。该小说讲述了主人公比利‧米利根体内总共有24个人格存在，这些人格在智商、年龄、国籍、语言、性别等方面不尽相同，“他们”的存在构成了完整的“比利”，并最终影响着故事走向。

“当悲伤太多的时候，一个人已经无法承受，我就把投注在一个人身上的所有煎熬分别来接收。”

在未来汽车Daily编辑部看来，这个视角似乎更适合当下的汽车行业——在这个庞大复杂的生态系统内，在这个新旧交替的时代，没有微不足道的人物，每一个角色、每一个岗位都在发挥作用，共同指引浪潮的方向。为此，我们策划了一档汽车行业人物叙事栏目《24个比利》。

关于电动化和智能化为主题的变革如火如荼，将这两条交杂的主线切片，又可以看到鲜为人知的一面：

在出海端，汽车产业链的参与者们正伸手向海外要增量和利润，但相应地，海外市场洞察、地方文化融合成为巨大的挑战；研发端，每位玩家都在与时间赛跑，但技术路线的选择和走向正在发生翻天覆地的变化；营销上，亲自下场的汽车掌门人让营销变得更为立体，但也透露着关于流量的焦虑。

“人”的一举一动让整个汽车产业的故事得以继续。

我们希望向外界展现出更清晰的行业切面，对此，未来汽车Daily编辑部对创刊5年来的采访储备进行筛选，进而选择出每个切面中最具代表性的从业者，将纸笔交其手中，由他们亲述变化。

这一次，未来汽车Daily编辑部只做文字的加工者和故事的分享者。我们认为，置身事内从业者的回忆和口述更能直观呈现出行业的潮起潮落，以及透明的故事脉络。

第一期，我们邀请了速腾聚创北美市场总裁赵培培。赵培培此前在底特律留学，毕业后加入了刚出海的中国公司Sonavox（后续A股上市为上声电子）。2011年回国后，他先后在长安汽车、法雷奥、伟创力、爱立信、速腾聚创等公司任职，积累了贯穿汽车行业上下游的丰富经验。2022年，他被速腾聚创委派，独立赴美成立子公司，招募当地团队并拓展北美市场。

“我经历了中美关系亲密的出海1.0，美国经济危机中国企业接盘的出海2.0，以及最近几年复杂背景下的必须出海3.0。这几次浪潮造就了我们这批有独特风格的创业型经理人——背负Top10行业公司和世界500强企业的光环，横跨中美两地职业经历，深度参与了中国企业全球化和外资企业本地化的进程。”赵培培告诉我们。

（以下为赵培培亲口讲述的出海故事，未来汽车Daily编辑部在不改变讲述者原意的基础上，进行文字加工）

大家好我是赵培培！

回顾离开校园后的15年职业历程，我的职业路径可以总结为两条主线：

其一是帮助中国企业实现全球化：例如，在长安汽车带领团队完成中国自主品牌的首次海外适应性开发, 以及目前在为RoboSense（速腾聚创）开拓与深耕北美市场。

其二是帮助全球企业深耕中国市场：如法雷奥在中国市场的本地化产品开发，以及伟创力初涉汽车行业时在中国组建团队。两条主线相互交杂，最终贯穿了我目前的职业历程。

作为个人，我很幸运赶上了行业快速发展的时代。从2011年回国到2022年再次出海，中国汽车千人保有量从78增至226，几乎翻了三倍。这种巨大市场的背后，每一位行业从业者都能抓住许多“不配”的机会，而这些机会带来了个人的成长与行业的进步。

我这样从“跨界”进入行业的经理人并不多，但正因为这种独特路径，让我在企业全球化和本地化的每一次浪潮中找到了属于自己的角色。站在巨人肩膀上，通过正确的选择与持续的努力，我们这一批人展现了与同龄人不同的沉稳和成熟。

这一切，正是属于这个时代的馈赠。

在美国车城找到方向：中国车企都来底特律抢人了！（2007年—2011年）

“（画外音）2008年全球金融危机如同一场惊涛骇浪，给世界经济带来了前所未有的冲击，同时也改变了赵培培的职业轨迹。他的梦想是进入金融行业，但次贷危机的到来封锁了他进入华尔街的大门。不过彼时东半球的中国汽车市场正爆发出蓬勃的生命力，他想试一试。而他对于摇滚乐的喜好，无意间成为他进入汽车领域的敲门砖。”

自述：

2009年春季，密歇根理工大学学期的第一堂计量经济学课上，Mark Roberts教授站在讲台前，挥舞着一份《Automotive News》，以一则行业新闻作为开场提问：“你们猜猜，去年美国全年汽车产量是多少？”

“880万辆！” 他揭晓答案，随后抛出第二个问题：“那么，中国的产量是多少？”

教室里响起五花八门的答案：100万，250万，甚至有人大胆猜到500万。教授微微一笑：“你们都错了，是930万辆。中国已经超越了美国。”这一数据震撼了整个教室，也震撼了身为中国留学生的我。当时的我只敢猜600万，完全没有想到中国会如此快速崛起。

“这或许是汽车行业的一个新时代——汽车工业中心向新兴市场转移。” Mark Roberts教授的总结让人深思。

密西根理工教授Mark Roberts,系主任Gary Campbell合影(2016出差美国摄)

关于我日后职业生涯的伏笔悄然埋下。彼时，次贷危机的阴云在美国上空持续不散，华尔街笼罩在裁员和倒闭的阴影中，汽车产业同样受到波及，底特律的街道静悄悄，汽车行业裁员的新闻整日充斥耳边。

而身处东半球的中国，虽然在汽车领域起步较晚，但正爆发出蓬勃的生命力。

我开始在底特律关注相关的求职机会。

2009年夏天，一家来自中国的汽车音响一级供应商Sonavox正在北美拓展本地团队，这是一家当时做市场出海仅三年的公司，恰好在底特律招聘。

彼时的行业背景是，美国三大车企（通用、福特和克莱斯勒）正践行“China Sourcing”（中国采购）的战略转型，这也给包含Sonavox在内的中国公司提供了绝佳的出海机会。

这家公司接受了我的简历，但我完全没有为面试做任何准备，当天我们聊的几乎都是音乐、电声、录音和声学原理。你知道的，音乐是我的个人爱好。

业余爱好帮我敲开了这家公司的大门，作为当时唯一的工作机会，我毫不犹豫接受了offer，开启了人生第一份工作。

Sonavox原团队合影（2016出差美国摄)

加入Sonavox后，我负责的第一个项目是为一家美资OEM优化新成本要求下的音响系统。项目的难度超乎我的想象，不仅要对接严格的中美技术标准，同时还要说服客户相信我们具备完成任务的能力。

毕竟在当时，中国产品在国际市场上正遭受“低质量”的偏见。

项目前期，美国客户一度质疑我们是否具备与本土供应商匹敌的技术能力和服务水平。这种不信任除了文化差异外，更是由于中国产品长期以“性价比”策略去撬动海外市场，导致美国客户认为中国公司缺乏技术创新能力。

并且我也感受到，美国客户更倾向于与了解他们文化和需求的团队合作。

为打破这一偏见，团队采用了“数据驱动”的沟通策略，每个优化环节都以详尽的测试报告和实验数据为支撑。此外，我们邀请客户实地考察中国的研发中心和生产基地，向他们展示公司严格的质量控制流程和研发实力。

在项目推进中，团队还特别注重与客户的深度协作，通过透明的沟通和快速反馈建立了与客户之间的信任。

“改变认知需要以细致的准备和扎实的工作作为基础。”这是我最大体会，同时我也借这段工作历程深深地爱上了汽车行业。

更幸运的是，当我爱上汽车行业后，中国汽车公司们也接连在北美市场活跃起来。他们依托90年代在北美市场积累的资源，通过海外并购、新产品线开发等方式在海外市场野蛮生长。

这些公司对愿意回国发展的海外人才透露出强烈的渴望，人才是他们拓宽海外市场的关键拼图。而位于底特律的高校每年都会向汽车行业输送大量人才。为了实现了技术引进和本地化的快速落地，长安、吉利、上汽等中国车企频频将招聘触手伸向底特律。

这一次，“大家都来底特律抢人了！”

得益美国汽车工业光环加成，在底特律（学习或工作的汽车人才）可以直接和国内主流OEM高管进行面对面的交流面试。当时，长安汽车的副总裁余成龙（已故）和张竞竞对我亲自面试。他们诚恳地告诉我，长安非常重视海外招聘，并强调在我即将加入的国际业务团队里，“有上百名像我一样的小伙伴会并肩作战。”

那种“被重视”的感觉，再加上有志同道合的伙伴，让我下定决心选择长安汽车，在新成立的国际销售服务公司担任海外经销商网络开发负责人，开启了回国发展的新篇章。

密西根理工毕业求职旅行(访问校友企业潜在雇主等)合影

某种程度来讲，次贷危机助推了美国汽车人才回流到中国。当时美国就业市场萎缩，让当地人才都愿意考虑回国发展。

比如法雷奥中国区CTO顾剑民，蔚来汽车执行副总裁兼全球质量委员会主席沈峰，A股上市公司芜湖伯特利董事长袁永彬，清华大学车辆与运载学院教授、博士生导师，车辆学院汽车产业与技术战略研究院（TASRI）院长赵福全。

他们都是在次贷危机期间从底特律回到国内的行业名人。

回国后的十年：在本土产业黄金期中塑造自己（2011-2022）

“（画外音）：2011年伊始，中国汽车工业将迎来快速发展的10年周期。从81.4万到311.1万辆，中国汽车出口量翻了几番。海外是摆在眼前增速更快的一条赛道，车企都在为海外团队招兵买马。受长安汽车之邀，赵培培投入中国汽车出海的激荡10年。每年上涨的汽车出口量颇振奋人心，但里面的艰辛，或许只有“赵培培们”才知道。”

自述：

兴高采烈回国，但回国后发现自己首先在薪资上便踩了一个“大坑”。

回国的那个时间点，正是中国汽车产业向海外扩张的黄金时期，人才需求十分旺盛，所以中国车企十分舍得给钱。我当时自作聪明地把美国的薪资直接按汇率换算成人民币（2011年，美国平均时薪是中国的近10倍），认为这已经是一份非常不错的薪酬包了。但我回国后才发现，和同期回国的同行相比，我的薪酬还是谈低了不少。

这种对人才价值的重新认识，让我第一次真正意识到，中国汽车产业的发展速度，远超出我出国留学时的想象。

还记得2011年，长安汽车刚刚大力发展海外贸易市场。当时长安面临的最大挑战是如何快速建立有效的分销渠道。彼时，长安汽车的出口市场主要集中在智利、秘鲁、南非、斯里兰卡、阿尔及利亚等发展中国家和欠发达地区。这些地区的用户对价格敏感度极高，而长安希望通过成本优势和实用耐用的产品特点，敲开市场大门。

但当时海外消费者对中国汽车的认知有限，甚至将其与中国出口的摩托车划等号。

2011 - 第一批长安悦翔轿车进入古巴市场

在海外，CHANGAN（长安）这个品牌当时几乎无人知晓。为了打开局面，我们需要借助长安在国内的合资伙伴，比如Ford（福特）、Suzuki（铃木）、Mazda（马自达），向当地潜在合作伙伴解释：“Who is Changan?” 然后进一步回答：“Why Changan?”

这不能快速扭转长安在海外的品牌认知度。以北美市场为例，当地经销商集团并不熟悉这个来自中国的‘不知名品牌’，所以经常遭遇闭门羹，甚至已经约好的会议也会被随意取消，这让团队士气一度低落。

我为了鼓舞大家，总是对同事说：“别躲在屋子里吃泡面了，跟我出去走走。”于是，我们走上街头，吃当地的特色食品，观察市场环境，记录过往车辆品牌，从中快速了解市场情况；没有客户会议时，就主动寻找新的潜在客户，设法建立联系。

在阿尔及利亚，我们发现当地年轻人是主要消费群体，他们对新科技敏感，简易网联娱乐功能必须成为标配；同时，用户驾驶习惯较为粗放，需要优化车辆耐用性。此外，阿尔及利亚的地中海与沙漠带混合气候让用户对空调性能要求极高，特别强调快速制冷和忽冷忽热的高效切换。

在中午和下午的时候，团队还会走访经销商、观察竞争对手动态，搜集一线反馈。白天做完市场收集，当地晚上正好是中国总部的白天上班时间，我们总结信息，筛选出最重要的洞察，睡前同步给总部。第二天早上再与国内总部开会，反馈昨晚的调研分析并接收建议。

这种国外/国内24小时连轴转的模式，让长安可以敏捷地为当地市场量身制定产品策略。在阿尔及利亚，总部优化了车辆网联设计和空调系统，确保产品更贴近市场实际。进而打响知名度。

困于打响知名度的同时，早期贸易出口阶段的品牌管理也是另一大难题。当时亚太、非洲和拉美市场的经销模式令人尴尬：一家经销商常常代理多个中国品牌，甚至将车辆换上自己的Logo销售。在汽车一条街上，Toyota（丰田）和Ford（福特）拥有独立展示厅，而中国品牌却被混合摆放，显得毫无区隔性。

这种“汽车超市”模式虽然短期内提高了销量，但严重削弱了品牌形象。

2012 - 阿尔及利亚中国汽车超市

作为经销商网络开发的负责人，我提出了新的经销政策：重新定义经销商评价标准，将乘用车与商用车分销网络彻底分开，并明确要求乘用车经销商的区域经销权附带排他性，不再接受混合销售。

这一调整在初期确实带来了一些阻力，但长期来看效果显著——品牌有了专门的门店，当地消费信任度得以提升，产品价格随之上涨。

初期的海外探索堪称艰难，一边摸索一边扩张。但在同期的国内，长安汽车正浸润在增量市场的红利当中。

借助长安汽车销量增长、自主品牌影响力的提升，以及福特在华持续投入。位于重庆的长安汽车开始向外界释放更多的磁场，将一众全球零部件供应商吸引到自己身边。

就像特斯拉在上海临港建厂一样，2010年前后，在长安汽车的带动下，全球零部件供应商纷纷布局中国西南市场，在重庆设立分公司和研发中心。比如，我的下一站公司——法雷奥。

2013年初，我接到了法雷奥THS西区代表处负责人的面试机会，并成功拿到Offer。法雷奥是一家在欧洲拥有百年历史的零部件供应商。我加入法雷奥的时间节点正值其计划在中国市场进一步深化布局。

2013 - 法雷奥全球SVP Hans-Peter Kunze访问刚落成的重庆办公室

与一众外资车企相同，法雷奥曾经冗长的流程链条一度成为桎梏。比如，入职后我注意到新员工的工作电脑需要数个月才能发放，这反映了公司全球统一模式的管理节奏——所有流程和产品设计均来自总部。

这种模式在全球市场行之有效，但在快速变化的中国市场，却逐渐显现出不足。

当时，法雷奥以全球设计直接沿用到中国为主，适配性和响应速度难以匹敌韩国企业和本土供应商。记得一次与中国自主品牌客户的合作，客户直言：“你们的产品很好，但不适合我们。”

这样的反馈促使总部开始推动“China for China”设计转型，从产品设计到供应链更贴近中国市场需求。

我参与了多个项目优化，例如针对中国气候和道路条件改进热管理系统，同时降低成本。这种本地化策略调整帮助公司赢回市场，显著提升了竞争力。在法雷奥“China for China”转型之后的几年里，中国汽车市场“电动化上半场”战役悄然打响，置身事内的外资公司们似乎面对了比法雷奥当时更严峻的场景。

这让我更深刻体会到，快速响应和本地创新是立足千万级汽车市场的关键。

出海再出发：从0到1的北美子公司

“（画外音）从中国汽车公司在第一个10年做原始积累开始，如今中国汽车公司已经来到第三个10年，赵培培悄然发现中资企业在零部件和解决方案领域已建立强大的全球影响力。与中国汽车产业一同成长的赵培培，如今成为速腾聚创北美市场总裁。新的篇章已经开启，他又回到了熟悉的北美，但面对的挑战却已截然不同。”

自述：

我在北美设立子公司的初期，面临的第一个挑战是没有办公室和行政支持。

因为初期资源有限，我们选择优先支持技术团队和客户拓展，确保第一批客户的需求被快速响应。但对于北美的初创团队而言，国内的管理制度和支持体系并不完全适用，需要长时间做调整。并且要求中国总部的职能部门员工，熟练利用英语沟通北美支持性事务并不现实，这让我在前线不得不暂时承担起领导运营职能的责任。

团队成员则身兼多职，场景常让人会心一笑：技术总监负责办公室硬件维护和IT，业务总监兼职文件英文校对员和物流协调员。尽管条件有限，这种阶段性安排为后续扩展打下了基础。

2023 - CES速腾聚创北美团队

而我身为北美公司的负责人，还要兼任HR的工作。作为一家中国公司，在当地招聘美国人才并不容易。

“抱歉，我不和中国公司打交道。”有一次，我通过LinkedIn平台联系了一位非常合适的候选人，发出合作邀约，但很显然，这位候选人并不看好中国公司。

我只能一次次通过迂回的方式向他详细介绍了我们的技术、文化和发展愿景，最终才将他打动。如今这位曾经不愿接触中国公司的候选人，已经在我们的团队中工作两年，并成为团队核心成员。

或是文化使然，抑或是地理风俗的迥异。中国式招聘/管理模式显然在北美水土不服。

在我兼管HR工作时，当地招聘的普遍规则是不鼓励甚至不允许询问候选人的历史薪资。我国内的HR支持同事也对此感到非常困惑，“为什么不能问加州候选人历史薪资，或要求密歇根候选人提供收入证明？”

这背后的原因是，美国部分州法律禁止询问历史薪资，以防止薪酬歧视；同时，美国职场更看重岗位价值的公平评估，而非依赖历史数据。

曾经有市场上的候选人因遇到类似要求而怀疑同行公司文化，并直言：“企业应专注未来贡献，而非过去数字。”

所以在北美当地招聘，我们需要聚焦市场薪资调研，建立更透明、公平的薪资谈判机制。

在北美建设团队的初期之路困难重重，但通过高强度的中美协同工作，我们还是仅用3个月的时间完成了底特律总部和硅谷卫星办公室两地核心团队的搭建。我认为，在当时疫情余波尚存、全球供应链紧张的背景下，这样的速度在新出海的中国汽车零部件企业中尤为难得。

起步略为捉襟见肘，但我们确实享受到中国汽车工业的出海红利。在北美当地市场对包括我们在内的中国公司，已经从“Made in China”提升为“Designed in China”。这一转变不仅体现在技术创新和设计能力的提升上，还反映在与客户关系的变化上。

很早以前，中国公司常常是希望和客户吃饭以促进关系。但现在许多客户主动要求快速获得我们的新产品样件进行测试和评估。有些客户甚至希望去机场接我们的同事下飞机，以便他们能尽快得到样品，这让我意识到我们的产品已经引起了客户的关注。

甚至在会议后，许多客户主动提出和我们吃饭，以进一步讨论项目细节。我们正在用实际行动证明，新出海的中国汽车供应链科技企业不仅仅是一个生产商，而是能够为客户提供创新解决方案的设计者。

2022年底，北美市场已成为我们全球业务的重要组成部分，营业额占公司总收入的14.3%。

2024 - 速腾聚创CES展车

我们自然希望公司在北美市场的业务版图能进一步扩大。但置身于当地迥异的经商环境，作为团队Leader，我需要时刻警惕潜伏在水面下难以觉察到的暗礁，带领团队规避风险。

北美和中国的商业环境并不一样。

比如，美国市场讲求关系与技术沟通的平衡：这里的业务往往更直接，如果你有一款优秀的产品或方案，完全可以给对方负责人直接cold call，相比复杂的关系铺垫，这种直接的技术交流让合作变得高效务实。

信任机制也随沟通的深入和实际表现动态评估：一旦信任值因问题未解决或沟通不畅下降，挽回的难度会非常大。

北美客户还严格遵守付款条款，作为上市企业，他们禁止拖欠或苛刻付款条件，甚至经常提前回款。这与国内市场其他灵活但不稳定的付款方式截然不同。

北美客户还非常看重供应商在当地的长期发展意愿。如果客户看到我们在本地投资，比如提升本地研发能力、布局本土制造基地、招聘本地团队或与高校合作，这会极大增强他们的信心。我们向总部建议主动展示长期规划，表明我们不仅仅是短期合作伙伴，而是愿意深耕市场的长期同行者。

2023 - 与国会议员Debbie Dingell会谈照

这些对我来说是长久课题，但“Local Globalization”（局部全球化）是中国企业在欧美从技术输出到文化融入的必经之路。展望未来，我希望将这些经验进一步转化为实践，不仅专注于汽车零部件产品和技术的创新，还要与当地团队深度协作，围绕多元化和本地化推动企业的持续融合与发展。

编辑总结：从2007年在底特律与汽车行业结缘，到如今成为速腾聚创北美市场总裁，独当一面带领一家成熟的汽车公司做出海。赵培培的职业生涯与汽车产业紧密围绕在一起。

2024 - 美国汽车新闻奖项提名

在后来的沟通中，赵培培兴奋地告诉未来汽车Daily编辑部，他本人在今年被《美国汽车新闻》评选为2024年度汽车行业多元化领袖之一。这是该奖项历史上首次授予中国企业代表。这是《美国汽车新闻》对他个人的认可，也是美国当地对中国优秀公司的认可。

我们由衷感谢赵培培对中国汽车工业作出的贡献，正是“赵培培们”的努力，才构成了中国汽车产业最为激荡的“出海三十年”。

（作者伍文靓对本文亦有贡献）

RoboSense北美市场总裁赵培培自述： 关于中国企业全球化的「激荡三十年」

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