编者按：本文来自微信公众号汉理资本（ID：hanliziben），创业邦经授权转载。

2020年全球疫情肆虐，创业公司如何逆势增长转“危”为“机”是很多创业公司所面临的一个共同的课题。俗话说，十年河东，十年河西，创业尤其如此，案例四发生在十多年前。

2010年前后创业公司面临着两大难得的机遇或者是“风口”，第一个是移动互联网所带来的，智能手机十年前开始进入市场，人们的消费习惯慢慢的从PC端往智能手机移动端在迁移。第二个“风口”就是随着智能手机的兴起，移动互联网的日益普及，本地生活类的创业项目忽如一夜春风来，千树万树梨花开。

远在15年前，2004、05年期间，上海有一个创业公司叫“丁丁网”，曾经在PC端这个上海年轻白领里面有相当高的知名度，“丁丁网”最大的一个应用就是“丁丁地图”。当年在PC电脑还是非常流行的时候，据说上海的年轻白领出行百分之八九十都会先上“丁丁网”去查一下。

我和“丁丁网”的创始人相识于我的老东家软银中国，软银早年投资了国内的一家创业公司，叫“城市通”Map Quest，城市通当年在00年到03年曾经是以地图信息、GPS为基础的互联网的地理信息服务商，曾经风头很劲，A轮得到许多大牌VC投资，如软银、英特尔、晨兴、上海实业等，后来在软银撮合下公司卖给了香港上市公司“新世界基建”。

“丁丁网”的创始人曾经是城市通的销售总监，他在03、04年离开了城市通以后，创立了丁丁网。所以早年丁丁网的发展相当一帆风顺，当年知名的晨兴资本是丁丁网的A轮领投方。后来，在汉理的协助下，丁丁网又完成了B轮的融资，引进了韩国主权财富基金。

时间一下子转到了2009至10年，当时两大风口，移动互联网和本地生活相继兴起，很多创业公司被推到了浪尖上，当时在国内这个本地生活做的比较具规模的一家是丁丁网，另外一家就是大众点评。

丁丁网是以地理位置信息及丁丁地图切入，产生了相当大的流量，从地图的流量再切换到丁丁网里面一些垂直频道，比如说当时丁丁网做的比较成功的几个垂直领域，一个是结婚网，另外一个就是学开车。

大众点评早在04年创始团队从美国沃顿商学院MBA毕业以后，创始人张总就带着团队来过汉理开展过交流，那时候他们还没有去完成A轮的融资，后来红杉是他们A轮的投资人。大众点评是从餐饮场景切入，早年很像在美国有一本小册子叫Zagat，这本小册子凡是在华尔街工作的都会人手一册，里面罗列了纽约的三星四星五星级餐厅，里面还有一些客户的体验反馈和评论，它是一个线下版的餐饮宝典。

在2010年前后，丁丁网在汉理的协助下又成功完成了C轮和D轮的融资，先后引进了一些非常知名的大牌投资人，像国外的花旗创投、风和资本，还有国内的像BAT级别的产业资本。当时丁丁网在上海漕河泾开发区高楼上面有一个巨幅冠名标志，当时听说在地铁附近用摩托车拉客的司机，听说是大众点评的就会让他下车，因为他没有听说此公司的名字，一听如果是去丁丁网的，司机会热情地招呼乘客赶紧上车，因为当时在黄牛司机的群体里，丁丁网是如雷贯耳。那丁丁网为何后来销声匿迹，在创业的江湖中消失了呢？而大众点评后来和美团合并，美团点评在香港上市，现在已经挤入千亿美金市值的独角兽行列。

究其丁丁网失败的原因当然有很多，但是回过头来想想，我看可能主要的还是就这么简单的两三条。

01 选择（方向）比努力更重要

首先是产品上面发生了战略性的失误，当时创始人董事长CEO想做一个类似像丁丁box这样一个产品，这个box集成了ERP系统、CRM系统、还有移动支付系统，主要是放在线下的传统的零售店。记得这么一个盒子，BOM造价成本就要上万元，他想铺上万个盒子，造价本身就1亿多元，盒子是否有用？Revenue Model收入模式来自于哪里？当时都没有想太清楚，更何况支付领域变化特别的快。团队没有从移动互联网的角度来探讨新产品的研发，所以是错过了移动互联网的这一拨流量红利，丁丁网的APP实际上面没有和他的PC端有一个无缝的衔接，把PC端的用户如何导流到APP上面，然后APP的巨大的流量红利和用户和场景结合，产生新的应用和收入源，这条产品策略路径的设计和规划方面，创始人犯了致命性的错误。记得有一次去公司开董事会，我曾私下里提醒创始人，这个Box产品投资额较大，资本密集型产品，必须谨慎。创始人明显错误判断形势，太过自信，后来投资硬件的近亿元打水漂。而没有任何收入模式，很快让公司现金流出现困难。

02 犯“大公司”病

其次，公司犯了“大公司”的毛病，因为有五轮、六轮的融资，很多知名的投资人参与投资到公司。我记得参加过公司的几次董事会，满满的大会议室里面坐满了十多位投资人的代表，几乎你一言我一语很难达成一个共识。创始人后来也没有HOLD住，所以在纠错上面，公司实际上面是慢了好几步。创业公司虽然融了多轮资，但是董事会层面、决策层面怎么样要短小精悍、民主集中相结合，我觉得丁丁网示范了大公司病，决策慢，一开始就方向与选择有失误，后来纠错又偏慢，所以是越走越远，越远越累，越累越慌。

03

创始人必须有的“素质”

从丁丁网的这个案例可以看出，在互联网乃至移动互联网领域，一家优秀乃至伟大的创业公司，它的创始人一定必须是一个很好的产品经理，就是他在一线打仗，对于客户的需求，产品的设计都要有他的独特的眼光。在这一点上面，其实阿里巴巴和腾讯都是两家非常伟大的成功的互联网公司，前一家的创始人具有远大的愿景、眼光及感召力，后一家是一位IT男，对产品打磨非常的在乎，精益求精。

丁丁网的案例再次告诫人们，在移动互联网领域，绝对是“赢家通吃”。在本地生活领域，老大有肉吃，老二可能最多有汤喝，老三老四就得饿肚子，所以在移动互联网的创业领域，“赢家通吃”是个通则，不上则下，没有说是做个第二名、第三名还稳当当的。

汉理在丁丁网这个案子上面，作为它的独家FA，曾协助公司融了多轮的资本，然后我们把真金白银的成功费拿出来，又投回公司，结果虽然赌对了“赛道”，但是赌错了“赛马”，最后的投资几乎都打水漂。

今天是中国资本市场上值得纪念的一天，中芯国际成功登陆A股科创板首发，今天市值超6000亿元，一举成为科创板市值第一大科技股。汉理今年在A股以及科创板上市IPO上喜获丰收，上半年已有五家IPO（其中四家科创板），下周三芯朋微计划登陆科创板上市。基金投资人投资业绩既“报喜”，又不忘忧。其实，比起成绩，那些投资失败案例会让投资人更加刻骨铭心牢记其“教训”以及付过的“学费”。

2020年7月16日

一名内部员工给的反馈

最近看了汉理关于丁丁网的这个失败案例分析，颇有感慨。对丁丁网的失败，很多跟着丁丁网一路走过来的老员工一直耿耿于怀，也做过很多反思和总结，在此也分享一下。

丁丁网的失败，除了汉理这篇文章分析的几个原因外，还有一些值得思考的地方。

你的核心竞争力是什么？拿什么去打市场？

如果说跟丁丁网同一时代起步的大众点评的核心竞争力是UGC和内容，那么丁丁网的核心竞争力就应该是地图和路线换乘了。那么你首先得把自己的看家本领做到极致吧，且不说做到全球领先，至少也要做到全国前几。可是丁丁网在地图技术上一直没有什么投入，从公司创立到公司结束也就一两个人懂地图，始终没有这方面的力量补充进来。这样，核心的看家本领没有增长，没有与时俱进，没有打造出在一个领域内维持领先地位的基础。

选择了最重的变现方式

最初丁丁网的商业模式设想是通过学百度卖关键字的搜索进行变现，但是后来发现这个模式不成立，因为地图搜索的量远远不上百度这种通用搜索的量，那么关键词的广告效应就不明显，卖不出价钱，只能寻求其他变现模式。2010年左右，当时沪上做到喜啦，做装修的篱笆网、家博会很火爆，于是丁丁网也抽调了精兵强将做婚庆、装修两个行业频道，除了线上店铺等产品之外还做线下展会。从微观上来说，这两个频道做的不算失败，业务在一年之内就到了千万级的水平，在行业内也有一定影响力，沪上知名的婚庆和装修品牌也都入驻进来。但是，这个模式不赚钱！看上去GMV可以迅速做大，但是扣除各种广告成本和运营成本，仔细算算还是亏损的，而且要耗费极大的管理成本和平台资源。可以说是非常重的模式，重到可以把你慢慢耗死。所以，这两个频道干了4年，不得不关掉。这种模式的错误选择还不止一个，还有比如汉理文章里提到的那个BOX，以及后来打算做的2B的优惠券项目，都是错误的选择。作为一个互联网地图产品，大逻辑上应该保持产品的轻量级，迅速扩大用户基数，专注做大流量然后通过流量分发的模式变现，可能才是正确的方向。

没有抓住时机把产品移动化？

这是一个战略问题，地图是最适合和最需要移动化的产品，而丁丁网到最后也没有把地图移动化，只是不痛不痒地做了一个丁丁地图的APP，也没有什么用户就不了了之了。可能的原因是因为技术力量的储备不够，最后几年地图上也已经不领先百度、谷歌这些平台，就没有继续在这方向上投入。后来丁丁网做了丁丁优惠，其实已经是另外一个模式，跟地图毫无关系，只是利用了丁丁的品牌而已。

所以，一系列连续的错误造成了丁丁网的失败。因此，很多时候创业者要问自己几个问题，我是谁？我的优势是什么？我拿什么产品打市场？我为什么能打过别人？这些大逻辑一定要想明白，如果这些基本的逻辑想不通，那有些结果可能已经注定。

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“说出你的投资失败案例”之：本地生活曾与大众点评对抗，因战略失误而痛失好局