为什么一个“卖汗衫”的公司可以成就一个日本首富？

如果是丰田家的丰田章男，金融寡头孙正义，都可以理解，而掌管优衣库的柳井正从 2009 年晋升为日本首富，之后连续 4 年，除了 2011 ，柳井正都保持了日本第一富豪之位。

30 年前，柳井正在日本广岛设了第一家优衣库门店，4 年后在香港设立分公司时，因注册商标人员误将“UNICLO”中的“C”写成了“Q”，而有了之后“UNIQLO”的故事。1991 年，柳井正将原来父亲创办的公司小郡商事改名为“Fast Retailing”，即迅销集团，并开始直营连锁，优衣库成为主打品牌。

2000 年，优衣库凭借一款冬季热卖的摇粒绒衫成为日本最大服装零售商并开始全球扩张。佐藤可士和奇特的“罐装 T 恤”陈列设计使得“UT”具有了时尚风，而其张扬的旗舰店设计风格也让优衣库开始被认可为一个休闲时尚品牌。

截止 2014 年 8 月，优衣库已经在全球 14 个国家开设了 1500 家门店。在这 30 年的时间里，优衣库创造了怎样的时尚流行文化，抓住了哪些机会，到底又凭什么把柳井正推上首富位置？

一个优衣库可以有多大？

全球第四大快时尚品牌

2012 年，优衣库就成为了全球第四大快时尚品牌，位居西班牙快时尚品牌 ZARA，瑞典快时尚品牌 H＆M 和美国快时尚品牌 GAP 之后。

将柳井正推上日本首富位置

2009 年，《福布斯》杂志公布柳井正为日本首富，在随后的 2010 年、2012 年、2013 年他又三度夺得了首富桂冠，保持了日本第一富豪之位。直到今年阿里巴巴上市，日本软银集团 CEO 孙正义因手握约阿里巴巴 7.8% 的股份，取代柳井正，成为日本首富。

14 个国家 1464 家门店

根据迅销集团公布的截至 2014 年 8 月的财报，优衣库现在全球的门店数达到 1464 家，其中日本占比超过一半，中国是日本最大的海外市场，在优衣库 633 家海外店铺中，占比超过 59%。

30 年的时间都做了什么？

其实优衣库最初主要是卖国外品牌，比如耐克、阿迪达斯等，之后柳井正受到美国休闲品牌 GAP 商业模式的启发，开始尝试仓储式自助购物方式，并设计销售自己的成衣产品，而且将“以市场最低价格持续提供高品质的商品”为目标。

1999 年，优衣库获得了成立以来最大的一次飞跃，得益于其明星产品“摇粒绒”fleece。到 2000 年，优衣库已经把摇粒绒衫卖给了将近 1/3 的日本人，优衣库也因次成为日本最大的服装零售商。这款摇粒绒产品同样帮助优衣库打入了日本以外的海外市场。优衣库的全球扩张就始于这一年。

2005 年，柳井正聘任设计师佐藤可士和为创意总监，佐藤将原来 “UNIQLO”的暗红色 logo 改为纯红色，并为优衣库在纽约设计了全球第一家旗舰店，确定了优衣库店铺气势逼人的“整墙陈列”风格，也开启了优衣库之后的“旗舰店”运营模式。

这一年底，一直在中国市场处于亏损的优衣库迎来了转折点。职业经理人潘宁开始担任优衣库中国主管，他的“中产阶级”品牌定位策略让中国成为优衣库迄今为止最成功的海外市场。现在优衣库中国店铺数已经超过了 H&M。

2007 年，日本原宿开出 UT 旗舰店，佐藤可士和的“罐装T恤”设计让这个T 恤系列摆脱了原来的“大卖场”形象，开始变得时尚起来，之后优衣库也围绕 UT 做了不少文章。

2014 年，UT 被长尾智明（NIGO）重新定位为“新世代 T 恤”，推出约 30 个主题，1200 多种颜色和图案，掀起 UT 风潮。

当然，它说它是个技术公司

优衣库可能是和技术走的最近的服装公司，相比“时尚公司”，柳井正更愿意把优衣库定位为是一家“技术公司”。因为将技术运用到日常服饰上，在柳井正看来，可以实现差异化和高附加值。

1998 年摇粒绒产品上市。这种面料早先为国外厂商垄断，进口成本很高，在其它服饰品商店的摇粒绒夹克通常售价是 5900 日元一件。优衣库经过和面料供应商日本东丽公司的合作研发，降低了成本，以 2900 日元进行销售。

1998 年原定 600 万件的销售计划，结果销售了 850万件。凭借这样的巨大成功，1999 年时优衣库制定了1200 万件的销售计划，同一款式开发出 15 种颜色，同时更以 1900 元的超低价作为主要卖点，在当年冬天销量达到 2600 万件，创造了日本服装史的奇迹，优衣库也一跃成为日本最大的服装零售商。

这几年风靡的 Heattech 同样如此，在日本，实际上很早就有一种与 Heattech 类似的面料被做成了运动内衣，但仅在体育用品商店销售，外形和质感也不佳。面对这一潜在市场，优衣库的做法是与合作多年的面料供应商、日本纺织巨头东丽（Toray）一起，克服工艺障碍，将这款专业面料运用到大众商品中。Heattech 的研发，始于 2002 年，到现在为止，仍在不断进化。

优衣库每一款具有技术含量的“爆品”，背后都有来自东丽研发团队作为支持。在 1998 年优衣库还是一家小公司时，柳井正曾拜访东丽公司原会长前田胜之助，并达成合作。2006 年，优衣库和东丽签订战略合作协议，正式组建“次世代原料开发团队”。由优衣库和东丽双方的员工组成，主要研发各种新型的衣服原料。

从摇粒绒、轻羽绒，再到 Heattech，优衣库的“技术商业化”路径都是把原来价格高的，某方面性能强、但甚少用在日常生活服饰上的材料，通过和材料供应商的一起研发，降低成本，创造一个新的市场。

优衣库的竞争力

优衣库近 10 年的坪效（每平方米销售额）都基本在 100 万日元，而最高峰时的 2001 年，约是全球坪效最高的苹果零售店的 1/3，而现在的坪效也基本和美国轻奢品牌 Kate Spade 相当。这对于平价优衣库来说，是相当不错的表现。

它具备什么样的竞争力可以做到如此？

“性价比高”

不管是在日本、美国还是中国，如果你去问消费者对优衣库的印象——事实上，优衣库的确做过这样的品牌调研，基本上是一个完全一致的答案——性价比高。性价比高往往意味着大多数人都“买得起”，质量不差，品味不 low。

它的设计总监、也是前三宅一生首席设计师泷泽直己曾对媒体表示，当一件大衣的单线缝边比双线缝能够花费的时间少 20 秒时，优衣库就会选择单线缝边。优衣库的设计是要做减法，最后只剩下需要的，比起“时尚”感，优衣库更注重的是产品的功能需求。这解释了优衣库为什么卖各种基本款，同样也是优衣库价格那么便宜的主要原因。

“我们不谈服装设计，我们谈店铺设计”

一个有趣的地方是当优衣库说到设计的时候，它经常是指它的店铺设计。这在很大程度上要归功于设计师佐藤可士和。

2005 年，柳井正聘任佐藤为创意总监。他为优衣库做的第一个工作便是设计纽约旗舰店。为了能够在休闲服竞争激烈的美国市场脱颖而出。除了醒目的正红色 logo 替代原来的暗红色，佐藤在店铺设计上用了具有强视觉震撼力的陈列方式——在新旗舰店，同一色系的 POLO 衫组合成一面彩色墙，气势压人。美国媒体当时对这个旗舰店的评价是“前所未有的张扬”。

这之后成为了优衣库店铺固定的设计风格。2007 年 4 月，完全体现这种设计理念的日本 UT 旗舰店在原宿开张，佐藤把每件 T 恤装在一个圆筒形红盖塑料罐里，500 种 T 恤整墙陈列出售。这就是他有名的“罐装 T 恤”设计。它既可以节省店面空间，减少店员折叠衣服的辛苦，最重要的是还为顾客带来了新鲜感受。UT 也是从这时候开始逐渐成为一种带有时尚元素的单品。

优衣库也在 2005 年之后开始实施 500 平米以上的大店化策略，各种旗舰店是个突出表现。2010 年，优衣库在上海南京东路开出了第 4 个全球旗舰店。佐藤亲自担任了这个占据了三层楼空间的店面设计工作。他在橱窗内设置了一批悬挂式人偶模型，这与他在推广 UT 产品时做出的“罐装 T 恤”有着同样新奇的创意。截止到 2014 年 4 月，优衣库在全球的旗舰店已经达到 13 家。

值得一说的是，优衣库一开始在日本并不被认为是一个时尚品牌，而是在海外扩张的过程中，这种新颖的旗舰店店铺设计和陈列方式被认为具有时尚感，之后优衣库又把这种设计理念反过来用到了日本店铺上。可以说，优衣库是从海外市场变得时尚起来的。

除了佐藤，优衣库同时还拥有一支大牌到令人咋舌的设计师团队班底：设计总监、原三宅一生设计总监泷泽直己；创意时尚总监、Lady Gaga 的造型师 Nicola Formichetti；全球调研及研发高级副总裁、原Polo Ralph Lauren 等多家公司的高级买手胜田幸宏；UT 品牌创意总监，原 A Bathing Ape 创意总监长尾智明（NIGO）……

“反应快”

从 T 台到店铺，Zara 只要 30 天左右的时间，堪称业界典范。对于不跟 T 台风的优衣库来说，从一个 idea 的产生，到最终铺货，最快也可以做到 1 个月。优衣库甚少向媒体透露有关供应链管理方面的信息，《好奇心日报》此次联系采访被告知涉及太多“商业秘密”。

根据市场研究公司 Gartner 公布的 2014 年供应链管理公司 Top 25 榜单（The Gartner Supply Chain Top 25），Zara 母公司 Inditex 和 H&M 分别位居第 11 、第 13。优衣库并未进入此榜单，而单就“库存周转”这个单一要素来看， Inditex 和 H&M 分别为 90 天和 100 天。优衣库财报披露的这个数据只有 83.72 天。

优衣库门店的快速调整却是业界少有的。优衣库门店店长有很大权力，店长可以根据门店的位置、客源，自行决定和调整订货量，商品陈列、店铺运营方式、甚至连广告宣传单的内容等也可以自主决策。

一个典型的案例是，每当发现门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。当天提出的需求，下午就能收到反馈，第二天就能以变更后的价格进行销售。这也是消费者觉得“优衣库似乎经常有降价活动，但又说不好什么时候降价”的原因。

除店长决策外，优衣库的客户中心每年还会收到约 7 万个直接来自顾客的反馈意见。总公司会根据建议，对产品不断进行改良和开发，如增加某些型号、颜色或功能等。比如，优衣库的 Heattech 就是在顾客意见的不断反馈中，逐渐从基本的防寒保暖，做到了防静电，到目前在女装品类中增加山茶花油、实现保湿功能。

优衣库关键是制造了一种“基本款”文化

优衣库不喜欢把自己称为“快时尚”，更愿意接受“介于时尚和基本款中间”的这个说法。这两个概念的微妙差异是后者相对于传递时尚元素，更倾向于满足消费者的实际需求和自我搭配。

在《优衣库热销全球的秘密》这本书中写道，佐藤认为优衣库并非时尚品牌，而是类似手创馆（TokyuHands）般，提供所有生活所需的零件，帮助消费者架构自己的日常生活。也就是说，优衣库卖的是时尚元素，“我们只是提供一些对象，让消费者自由地组合、创造，它代表的是日本文化，一种简单却包含快乐的力量”。佐藤解释道。你其实可以在 MUJI 等其它日本品牌发现同样的时尚特质——简单、朴素、但并不落于俗套。

你对优衣库是不是有这样一种感觉：单件看貌似都不怎么样，但穿搭在一起还不错？这其实也是优衣库能够快速成长为全球第四大快时尚品牌的原因。从增长率来看，优衣库是最近几年增长率最快的快时尚品牌。

今年 5 月 14 日优衣库在东京涩谷举行的 2014 LifeWear 秋冬服装发布会。为了展示自家基本款的最佳搭配效果，优衣库为这场发布会使用了 54 个真人模特。

其实在 2010 年，优衣库也在犹豫是否应该在时尚领域多下点功夫，而不是将精力都投入在基本款上。他们为此设计了一系列不太优衣库的时尚服装，并减少了基本款的进货数量。

但这样做的结果是：整整一年时间里，这些时尚款都在优衣库的仓库内大量堆积；为了清理库存而进行的大规模降价，使日本国内门店 9 月收益下跌了 25%，且颓势延续到了 11 月；在预告 4 年内的第一次利润下降时，受到惊吓的投资者迅速抛售股价，使优衣库的股票在 2010 年暴跌了 26%。

现在，优衣库 70% 的商品都是基本款，其 SKU（最小存货单位）相对其他服装企业也更少。优衣库的 SKU 常年保持在 1000 款左右，而中国本土休闲服饰企业基本在 2000-5000 款。曾标榜学习优衣库的电商品牌凡客诚品，其 SKU 最高时达到 9 万，占用了 30 多个库房。

尽管 SKU 数不多，但优衣库对每一款都进行了深度开发：一款上衣，往往分圆领、V 领，男女老少款全覆盖；每个 SKU 都至少有 4-5 种颜色，在某些销量特别好的基本款（比如长袖内衣、运动外套和纯色袜子）上，优衣库甚至可以细分出 50 种颜色。

要想成功经营 30年，每个好机会都不能错过

抓住了日本中产阶级黄金时期的尾巴

1980-90 年代，日本国民享受到了快速发展带来的经济红利，加上原本就有的务实态度，日本形成了一个典型的以中产阶级为消费主体的社会。

从经济上看，日本中产阶级的收入相对稳定；从消费上看，他们已经形成相对成熟的消费理念——没有暴富的心理、不需要太多品牌的刻意包装，也可以享受休闲生活。这也是优衣库为何能在日本本土行销 30 年的根本原因之一。

而在泡沫破灭、经济陷入低迷期时，相对于严重受挫的奢侈品及高档服装市场，走平价路线的优衣库“以市场最低价格持续提供高品质的商品”的定位，更是完全契合了已经在生活必需品上开始精打细算的普通人，以及中产阶级的消费意识。

抓住了中国正在庞大的中产阶级群体

虽然中国目前是优衣库最大的海外市场，但优衣库最初在中国的发展并不顺利。优衣库 2002 年进入中国时直接被移植过来的“以市场最低价格持续提供高品质的商品”的定位并不奏效，因为那是日本的低价，中国是另外一个概念，所以门店也是持续亏损。

直到 2005 年底潘宁担任优衣库中国总经理，将其定位为一个中产阶级品牌，并提出“百搭优衣库”的营销概念。当媒体问及中产阶级到底涉及年收入多少的人群时，他说道，“不是这种感觉，而是一种生活态度、生活模式在发生变化。这个人群有消费的欲望，不仅对于服装，本质上还对于各种资讯是非常敏感的，有自己的想法、有自己的追求。通过他们自己的改变，就能带动所谓大众人群的成长。” 潘宁曾这样告诉《好奇心日报》记者。

而中国的中产阶级人群也在快速增长，就如同 1980-90 年代的日本一样。目前，优衣库超过一半的海外营收都来自中国市场。

抓住了制造业在东亚的机会

近 30 年来，全球纺织服装业的生产格局已经发生了根本变化：发达国家的纺织和服装业开始衰落，生产倾向于向发展中国家转移，特别是东亚。

东亚低廉的劳动力，依然是吸引美国、日本这样的发达经济体投资服装生产的主要原因——1975 年，美国的平均工资为 3.79 美元/每小时，而香港地区为 0.75 美元/每小时，台湾为 0.29 美元/每小时，韩国更低至 0.22 美元/每小时。这些国家和地区通过不断提高产品质量、进行弹性生产和发展时尚商品，很快提高了生产效率，并且提供了质量好但价格相对较低的产品。

从 20 世纪 80 年代开始, 为了应对美国和其他欧洲国家强加的配额限制，东亚的服装制造商把生产逐渐转移到了亚洲其他不发达国家，包括中国、印尼、泰国、巴基斯坦、斯里兰卡和越南。目前，中国是世界第一大制造业国家，为世界贡献了 20% 左右的制造业产出。

优衣库的商品中 90% 为中国生产。以中国为中心，拥有 50 家合作商，总计 60 家工厂。而随着中国劳动力成本的提升，优衣库也开始将工厂向东南亚转移。2010 年，柳井正决定将孟加拉国等国的工厂数量提高到总数的 1/3。

在这 30 年中，优衣库经历过 2 次经济危机，经历过衣服因低价热销，但人们买回去之后立即把其商标剪掉”的尴尬，经历过销售额和品牌认知度一起下降的 2005 年的惨败。而它没有错失的那些关键的市场机会，以及自身形成所形成的竞争力让它成为了全球最成功的服装零售商之一。

2014 年，迅销公司的营收攀升了 21%，主要受益于优衣库在海外市场的快速增长。优衣库海外市场营收今年增长率高达 65%。

柳井正的下一步，也就是他在1990 年代就放下的狠话——优衣库会超过 GAP，那么海外市场，尤其是欧美市场，看来势必是得拿下了。

来源：好奇心日报（原题目：专注汗衫 30 年，这个生意可以做多大？）物流指闻整理发布

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