作者丨巴里

编辑丨子钺

题图丨图虫

复盘2020年，有这样一个最特别的IPO，它创造了四个第一次。

它是国内第一家采用VIE（协议控制架构）、第一家申请公开CDR存托凭证，且第一家具有AB股和员工期权登陆科创板的红筹企业。

值得注意的是，它也是第一家采用机器人而非人类鸣锣的上市公司。自10月29日上市以来，这家公司涨幅超过400%，市值最高逼近800亿人民币。

2012年，这家公司从地下室研发起步，成立不到三年，就上演“蛇吞象”收购了行业鼻祖，一跃成为全球第一。同时，它将8万元的产品做到1999元，把电动平衡车这种曾经的小众品类卖给了1亿人次。

这家公司先后获得了小米、顺为资本、红杉中国、华山资本、英特尔、中移创新等众多大牌投资机构的鼎力支持。

仅花费五年的时间，它就占据了全球平衡车70%的市场份额，实现营收45亿元的规模，增长40倍，创造了中国创业公司的发展奇迹。

1月30日，九号公司（689009.SH）披露了2020年年度业绩预盈公告。公告显示，经初步测算，2020年实现归属于母公司所有者的净利润为5,591万元到8,386万元，将实现扭亏为盈。

“如果你不被自己打死，就一定会被别人打死。”

这支始终带有危机意识的团队，先后在电动平衡车、滑板车市场站稳脚跟后，又切入到竞争更加激烈的两轮电动车、配送机器人战场上，这一次还能否开启业务增长的第二曲线？在进入新品类时，管理层又是如何提前判断下一个风口的？

九号公司董事长兼CEO高禄峰在创业邦的专访中给出了答案。

九号公司董事长兼CEO高禄峰

创业初期，紧抓两大稀缺资源

在创业初期，九号团队就定下了抓稀缺资源的发展思路。在他们看来，当时整个行业主要有两大稀缺资源：

第一，小米所打造的全新商业模式，可能会成为一股颠覆性的力量。

“当时，我们其实很害怕小米会进入到平衡车领域，既然怕它，就更应该顺应这种模式”，高禄峰说。除了借助小米的销售渠道，九号公司也建立了自己的电商运营体系。

招股书显示，2017-2019年，与小米发生的关联销售金额分别是10.19亿元、24.34亿元和24亿元，占当期营业收入比重分别为73.76%、57.31%和52.12%，自有体系销售比例正在逐年提高。

雷军力推9号平衡车/图源：小米

与此同时，贴着小米飞。“如果小米想投资这个领域的公司，我们也希望是投给九号公司”，这也是后来九号公司和小米牵手最核心的原因。

针对小米生态链中出现的“去小米化”声音，高禄峰认为，如果有些公司从内心里不接受小米模式，又想自己来做，合作起来就会出现变形，也就会成为所谓的“去小米化”。

“小米的渠道效率和增长空间非常可观，根本不会产生任何冲突。”很多事情的发生往往都是自然选择的结果，譬如有些业务非常适合于小米的渠道，那就一定要合作。而随着业务的扩展，小米在有些业务上并不擅长，那就换自己的渠道来做。

第二个稀缺资源就是赛格威（Segway）。赛格威作为整个电动平衡车行业的鼻祖，其高端的品牌形象在行业中可以说无出其右。

2001年，乔布斯曾经参与了对赛格威平衡车的投资，他当时说，赛格威平衡车像迷人的个人计算机一样创新，它可能会改写交通的未来，我一定要参与这个投资。

但由于8万块一台的售价过高，行驶道路不明确、使用场景受限等原因，赛格威的销量裹足不前，甚至被《时代周刊》评为过去十年来10大失败科技产品之一。直到2010年，这个品类的累计销量还没有达到10万台。

警用赛格威/图源：ifanr

“大胆追求非共识，发明者未必正确。”九号公司在2014年推出了一款更便宜的平衡车，初期价格为赛格威的一半，并且越来越轻、越做越便宜。

在此之前，赛格威依托他们的专利大棒，动用301法案禁止所有中国的平衡车在美国销售，但九号的团队在商业上非常敏感，一方面考虑应诉，另一方面等待机会试图收购赛格威。

真成投资管理合伙人李剑威在2014年主导了红杉中国对于九号公司的投资。他对创业邦谈到，九号公司对赛格威的收购，是一个很重要的里程碑。

在当时，这是一个以小吃大的故事。2015年，九号公司的收入规模并不如赛格威大，但他们充分地利用了资本的力量，借助红杉中国、小米、顺为资本、华山资本的“组团”支持，再加上硅谷银行的贷款，最终，成立不到三年的九号公司将拥有15年历史的赛格威并购过来。

他回忆道，当时收购赛格威有两个最大的障碍，首先就是得有胆量去收购赛格威，有足够的creative，收购行业巨头和发明者，这是中国创业公司从未做过的事情，这点很了不起。

《孙子兵法·谋攻篇》曰：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。这也是九号公司内部比较崇尚的思考逻辑。

高禄峰说，这次并购至少保证了公司5-10年的安宁，不仅让公司避免了与对手死磕苦干的一场硬仗，还让赛格威这一高端品牌、400余项专利与成熟的海外渠道资源尽数归入囊中。

显然，九号公司对赛格威的收购属于资源互补性。

如果单纯使用自己的品牌，让海外用户接受并信赖一个来自中国的品牌，再到建立渠道取得不错的销量，需要一个漫长的过程。而现在，九号的滑板车、全地形车等一系列产品借助赛格威的品牌和渠道优势，就能够快速切入当地市场。

共享滑板车在欧美是一种深受欢迎的出行方式，九号公司借助赛格威的品牌与共享滑板车运营商甚至建立了独家合作伙伴关系，在美国最高占有90%的市场份额，在德国、西班牙、意大利等欧洲市场的电动滑板车销量均居首位。

“回想起来，我们的运气真的不错。2015年，九号公司收购赛格威之时，国际环境轻松得多，通过美国外商投资委员会的审查也相对容易，如果换做现在难度可想而知。”高禄峰笑着说。

除此之外，在九号公司豪华的股东阵容中，还有来自音乐人胡海泉的天使轮投资，借助明星拉动公司的知名度，也可谓一步妙棋。

可以说，小米属于商业模式和渠道上的稀缺资源，而赛格威属于品牌、行业地位、专利技术及海外渠道上的稀缺资源，看准机会、提前思考、提前布局，抓住两大稀缺资源，是九号公司成功的关键。

如何决策？解密九号公司的执委会

抓住稀缺资源说来简单，但也要有赖于管理者能够做出正确的决策。

在早期，九号公司的重大决策会议被称之为合伙人会议。后来，这种形式也被固化下来，形成了执行委员会制度。

类似于腾讯的总办会，九号公司的执委会由11位VP级别以上的高管组成，为了避免最高核心“一言堂”的发生，公司的重要战略决策基本都是在执委会层面通过集体讨论形成的。

在执委会上也无需投票，直接由讨论产生结果。高禄峰认为，如果11个人投票产生6:5这种意见相左的情况，从过往的经验来说，这个决策一定还存在问题。

通过集体决策的方式，能够帮助公司做到提前预判。譬如，2019年，执委会的一项重点工作就是建立五年发展规划。2020-2024年，公司每年要达成的规模和具体的方向，都需要通过执委会层面落实成文件，再将任务进行拆解、细分落实到各个部门，以此来保证公司既定方向得以准确地执行下去。

在公司内部，所有员工也都可以提交创意。执委会对这些创意进行筛选和判断是否应该被立项，发现有很大机会切入的品类，就会打造一支行业内的顶尖团队来执行。

赛格威全地形车/图源：九号公司

比如，全地形车就是从多个维度被提交上来的创意。此前，全地形车普遍采用燃油供给，但实际上整个行业有低速高扭矩的需求，这也正好就是电动车的优势所在。结合两者的优势，九号公司将油电混合动力这种形态首次带入到了全地形车领域。

高禄峰坦言，虽然大方向没有偏差，但难免也有项目看不准的时候。

在内部立项的时候，执委会将每个项目进行S、A、B、C四个等级的评级，评级高的项目自然就会获得最多的资源投入。虽然目前为止还没有做过赔钱的项目，但也会存在项目产出未达预期的情况。也有匹配资源很少的B级项目，最终跑出S级的情况出现。

在他看来，通过集体决策制度，其实在某种程度上也是在弱化个人的影响力，强调的是战略决策的集体意识，确保公司尽量不走弯路。

一家公司并不是某个老板的公司，而是要当作是集体员工的公司。高禄峰认为，公司还处于创业阶段，内部还有很多地方需要改善，好消息是当你把这些地方改善了，公司的整体战斗力会更强。一旦出现漏洞，就有可能成为公司最大的短板，因此还需要时刻保持清醒的状态。

即便是在上市的前一天，高禄峰和联合创始人、总裁王野仍然发布了一封题为《没有庆祝，马上战斗》的动员信。

高禄峰说，无论是CEO还是总裁，对于企业的发展并不是关键因素。我们也都是普通人，只不过是在这个时间点扮演了管理者的角色。几乎所有的管理者都认为是自己在带领公司向前走，但事实上只是恰好站在风口上，被时代选中而已。

高禄峰的这一想法也与拼多多创始人黄峥不谋而合。

黄峥信奉的处事哲学可以说是：低调低调再低调。黄峥不仅在IPO当天没有现身美国鸣锣现场，而且在市值突破千亿美元时，却选择激流勇退宣布卸任公司CEO。

他也曾不止一次提到，“拼多多承载着独特的社会价值，是一个公众机构，不是彰显个人能力的工具，也不应该有过多的个人色彩。”

“黄峥的这种‘不稀罕’才是真正酷的做法”。高禄峰谈到，一面说上市对企业只是一个小小的里程碑，一边又西装笔挺地去鸣锣，其实是一件很矛盾的事情。

关于上市鸣锣甚至还有个小插曲。在公司内部，高禄峰和王野希望不要把上市当作一件很重要的事情。在他们看来，认真做事比站在台前“出风头”更加务实，这也是为什么最终使用机器人鸣锣的核心用意。

配送机器人，下一个风口？

九号公司将整个短交通看作一盘棋，把自己定位于一家提供智慧移动能力的公司：“智慧的移动人”是偏重于短交通为主的一种智慧代步解决方案；“智慧的移动物”则通过机器人的方案去做终端的业务配送。

在判断进入到一个新品类时，九号公司往往会考量两个决定性因素，首先是进入到这个行业有没有差异化竞争的机会，其次是这个行业有没有出现重要的时间跃迁窗口。

两轮电动车就是其中一个例子。2019年我国电动自行车市场销量达2018年的13倍，疫情冲击更是加速了行业的发展。工信部数据显示，2020年截止至10月，中国电动自行车产量为2548万辆，同比增长33.4%。

但其实九号公司早在3年前就已经开始布局，进行相关技术储备。

当时，九号公司判断，电动车“新国标”的出台将会让整个行业重新洗牌，低端玩家面临淘汰出局。

其次，行业出现了从“功能机”向“智能机”转变的重要时间窗口，消费者会更偏向选购带有感应解锁、定位追踪、智能互联等功能的电动车。资本市场近一年对于两轮电动车行业也颇为看好，港股上市的雅迪控股一年涨了近9倍。

此外，过去整个行业之所以没有爆发，核心原因在于电池、电机等关键技术没有破局。而随着特斯拉的带动，让整个电动车相关技术快速成熟，成本得以大幅降低。

这三方面叠加，一起推动了整个行业的全面洗牌。

从平衡车到电动滑板车，再到两轮电动车，九号公司每进入一个行业的基本打法就是做爆品，在相应品类中做到全球第一。

九号电动车/图源：九号公司

从2019年底开始，九号公司推出了新国标电动自行车九号电动C系列，以及电动摩托车E系列。2020年9月，公司继续推出九号电动B系列。

面对小牛电动、雅迪等竞争对手，“我们只是把友商作为一个参考指标而已，实际上我们真正在对抗的是自己，并不是以某一个对手为目标。”高禄峰说。

亚马逊CEO贝索斯有一种思维，企业要谨慎选择竞争对手，因为最后你们可能会变得很像。

如果说两轮电动车已经进入到了高速增长期，那么配送机器人则有可能成为下一个风口。

从2013年到2020年，中国快递业务单量增长了近3倍，达到140亿件，这个数字每年还在以35%以上的速度增长，可以想象5年之后的快递数量将远远超过快递员的人工极限。

未来10年，随着人工成本越来越高，人口老龄化的速度加快，中国的“人口红利”正在消失，点对点、门到门的快递服务将成为一种奢侈品，而智能配送机器人则将会迎来发展机遇。

据统计，快递员和外卖小哥在商场、写字楼、医院、住宅小区等场所内的配送时间几乎占到了总配送时间的一半，一单单的配送造成了效率的极其低下。

配送机器人/图源：九号公司

而配送机器人可以大幅度地节约进楼之后的效率。外卖小哥和快递员只需要把餐品、包裹放置在楼门口机器人的货柜里面，剩下的从大堂到每层楼、每个工位的配送由机器人继续完成。

目前，配送机器人正处于大规模产业化的前期阶段，还没有大规模商业应用的产品出现。国内行业主要参与者可以分为两类：一是电商平台，主要代表有菜鸟、京东、苏宁、美团、饿了么等；二是初创公司，主要代表有云迹、普渡科技、擎朗智能、真机智能、YOGO Robot 等。

高禄峰谈到，这其中有一个基础逻辑，真正场景拥有方并不是美团、饿了么和快递公司，其实是物业。所有写字楼、酒店、社区，真正拥有者都是各家的地产商、物业管理公司，让谁进场最终取决于他们。

比如，在万达这样的商业体，如果美团、饿了么、顺丰等快递公司都将自家的机器人放在楼宇里，必然会出现混乱的管理问题。美团如果自己搞一套机器人派送体系，单次运输成本两块，而第三方只需要两毛。因此，无论是从场景应用还是成本的角度，都决定了第三方会成为最终的赢家。

过去几年，配送机器人的外围环境因素已经发生了颠覆性的变化。一方面，随着5G的到来，移动互联网的能力得到了极大提升。同时，传感器的成本正在快速下降。

据介绍，九号公司已经在北京、上海、广东、四川、浙江、湖南等十多个省、三十多个城市部署了超过500台配送机器人，在园区、写字楼、餐厅、商场、社区等场景运行。

“虽然配送机器人目前还属于市场培育期，但预计服务机器人在三年之后有可能迎来增长点。”

李剑威告诉创业邦，九号公司通过在平衡车市场的绝对优势，已经具备规模成本效应，包括传动系统、轮胎、方向控制以及整个底盘，而接下来能否将To C的优势赋能到To B的服务机器人上，形成成本壁垒，同时在人工智能算法上能否媲美友商，都是完全可以期待的。

随着政策的推动，配送机器人也有可能就像移动支付的普及一样，一夜之间引发整个行业发生质的变化。

用“履带式发展”破解创新者的窘境

对于企业来说，每个产品或类别都有其生命周期。

九号公司在发展初期以平衡车作为支柱业务，之后是滑板车，接下来是两轮电动车，再往后还会产生新的形态。高禄峰谈道，只有形成“履带式发展”，才能保证公司始终踩在风口上。

在阿里巴巴2020年度全球投资者大会上，阿里CEO张勇称阿里巴巴是“履带式发展”。“我们永远为今天而工作，为明天而投资，为后天而孵化。”张勇表示，阿里巴巴通常用 8 到 10 年来潜心孵化新业务，把用户价值做深做厚。

亚马逊也是从图书品类扩展到百货，再到提供云服务。不断有新的业务拉动公司的发展，保证公司一直走在前沿。

“很多企业难以发展下去的原因，就是因为固守在原有的领域里，当整个行业发生巨变时并没有把握住机会，而竞争者却快速成长，最终无法逃脱创新者的窘境。”高禄峰指出。

所以，当企业无法用第二条曲线拉动企业增长的时候，也就自然进入到了一种下降的通道，企业也就自然缺乏活力，逐渐消亡。

克里斯坦森教授《创新者的窘境》

这也正如《创新者的窘境》一书中提到的，“为什么成功的大企业会倒掉？因为他们按照既定技术轨道发展自己，能力结构逐渐固化，成为无法变革成功的死穴”。

历史上一些原先叱咤风云但最终被后浪超越的大企业，大都存在无法自我变革的死穴，尤其是在组织架构的调整上。一旦外部市场环境发生变化，这些企业的组织架构无法跟上变化实现自主进化，最终被市场淘汰。

实际上，在九号公司内部，也一直反复在提“谁将会颠覆掉我们”。九号公司也对此总结了十项“半路翻车”的经营风险，其中之一就是运营创新所导致的平台颠覆。

“如果你不被自己打死，就一定会被别人打死。”始终抱有危机意识，是高禄峰带领团队的一种工作方法。

教你跳出“创新者的窘境”：九号公司凭什么敢笃定下一个风口？