从沿街叫卖，到各色小店，到大型百货商店，到超市、专卖店，再到电商、新零售。零售业态在不断变化，其终极逻辑在于为消费者提供更舒适、满意的购物体验，而撑起这一切的是不断提升的技术和不断完善的供应链体系。

服装作为零售业支柱产业之一，随着消费力的爆发和零售业的迅猛发展，2011年至2016年，产量从254.2亿件到314.52亿件，实现了“五连涨”。2017年，电商模式彻底爆发，对传统业态形成巨大冲击，服装行业销售额开始不断下滑，实体店“关门潮”势不可挡。

据统计，美特斯邦威2016-2019年内关店超过1600家，亏损超过4亿元；女装第一品牌拉夏贝尔，高峰期店铺曾达9000多家，3年间市值缩水93%，关店超4391家。2019年，快时尚品牌FOREVER 21败走中国，ZARA关店数量创新高……2020年，突如其来的新冠肺炎疫情，让服装行业雪上加霜，连耐克、阿迪达斯，各种奢侈大牌，开始裁员、紧缩线下业务。

线下真的不行了么？按照统计数据，我国零售业线下占比80%以上，服装零售业线下销售这块巨大的市场，很难凭空消失。2016年，在阿里云栖大会上，马云提出了“新零售”的概念，为线下市场提供了新的思路。被誉为“新零售突破口”的服装行业，如何打线上线下融合之战？有什么问题？有什么值得借鉴的地方？

逆势开店

电商和疫情的双重冲击，给优衣库的全球线下布局造成了严重的负担，但最近公司却再次提出每年新开100家店铺的计划。危机是企业的生死场，但也是行业重新洗牌，大企业崛起的契机。在各大品牌纷纷紧缩线下业务展开线上流量大战的时候，逆势而动的优衣库不断加码线下，用意何在？

优衣库的母公司叫迅销，柳井正起这个名字的用意非常简单就是“迅速的销售”。与很多服装品牌的时尚定位不同，柳井正深知优衣库是零售业，创造品牌、产品和消费者之间的深层交互体验，是终极目标。他说总有一天我们会利用全世界各地的资源、设备、才能、信息，比任何人都快速便宜大量的销售顾客需要的商品，并以fast retailing的名称来展现这个概念。

所以2009年，互联网线上时代还未完全普及，不少国内零售企业都对互联网这三个字模棱两可的时候，优衣库就率先开通了天猫旗舰店。优衣库的逻辑是，不管是门市渠道还是电子商务零售渠道，包括其它新的平台，都是提供产品体验服务的渠道而已。所以优衣库的数字化进程，是让欧美快时尚品牌ZARA、H&M远追不上的。

快人一步，总会先取得结果。优衣库的网络线上业务非常“给力”，2016年双11，3分钟之内销售额就破亿，是全品类销售之最。2019年以历史最快速度破天猫旗舰店10亿销售额。从2015年到2020年，已连续6年位列天猫双11促销男、女装销量榜首。

打线上流量战，很多服装品牌商都顾虑重重：我的优势在线下，如果玩线上让顾客分流，岂不是得不偿失？线下日渐冷清的实体店铺，证明品牌商的顾虑绝非杞人忧天。优衣库如何避免这个问题？

2016年双11上午，优衣库宣布上架商品售罄。很多媒体都觉得这是优衣库的营销噱头。明明可以夺得天猫双11的销售冠军，供货能力也没有问题，为什么不卖？其实正是在2016年优衣库实现了线上下单、线下取货的数字化模式，并将人工智能和LED数字化显示引入了实体店，开启线上线下融合模式。在拥抱线上的同时，优衣库的线下扩张步伐并没有停止。

柳井正说，门店体验和服务是零售业的本质，必须不遗余力地做好线下店铺。2015年在国内新开门店91家，2016年新开72家，中国门店已突破500家，2020年8月底，优衣库在中国门店数量达到了767家，超过日本国内直营店数量764家。柳井正说，接下来将在中国开设更多门店，按中国人口计算，预计可开到3000家。

在快时尚品牌纷纷向线上转型的当下，优衣库的大规模开店计划看似不明智，实际上是柳井正精心考虑过后的布局。柳井正认为，在某一个区域集中开店，当门店数达到一定数量后，会刺激消费上涨，他把这一经验总结为“统治优势”。数据也证实了他的判断：优衣库门店开的越多的地方，线上销售也会越多。因为消费者到了门店，可以亲身体验优衣库的产品质量与服务，对品牌的认可度会更高。

按照优衣库的逻辑，大服装品牌拥抱线上的时候，不是应该关店而是应该开店。优衣库的零售逻辑，其它品牌为什么行不通?

同价：想要学习不容易

电商销售由于无须实体店高昂的人工、店铺成本，由此同等质量的商品价格会比实体零售店便宜。另外，很多品牌为了配合电商的低价特性会在线上清库存，推出电商特供款式，进一步导致了线上线下的价格差。这无疑使线下业绩遭受冲击。

但优衣库的线上运营方式却截然不同。

优衣库采取线上线下同款、同价、同促销的模式，用户可以在线上下单，到线下自取。线上购物还会提供距离消费者比较近的店铺位置，以及库存情况。潜台词就是把消费者引到店里来。把线下线上变成一个零售渠道整体。甚至展开实体场景和线上消费场景pk，争取让用户感觉实体店的购物体验强于电商。

优衣库的新零售逻辑并不难理解，但对于普通的服装品牌而言，同价策略想要学习并不容易。线上购物虽然很便捷，但劣势也是显而易见的。服装挂在衣架上和穿在身上是完全不同的状态，当身体和服装没有直接接触的时候，买款式新颖、价格昂贵的衣服的可能性就更小。所以很多大品牌的线上销售，会不得已走向低价促销的路径，降低用户的试错成本提升购买冲动。

优衣库的特殊产品定位，为其线上线下同价提供了支撑。Made for all的早期定位，让优衣库的衣服以基本款为主，用户的选择门槛很低。基本款作为“现金流”产品，带来商品高速周转和现金大量回流，提升了资本运作的效率，也让低价成为可能。为了降低价格，优衣库选择自有品牌自主营销模式，从原材料采购，到产品设计、生产、物流、销售、库存管理、店铺规划等一系列的流程，都参与其中。没有代理商、经销商的中间环节，从而更好地控制成本和进度，使企业吃到渠道整合的红利。

优衣库的逻辑并不是提供最便宜的衣服，而是“通过市场最低价挑战品质的提升”，即“平价但不便宜”的品牌战略。因为商品要保住品质，需要一定的原料成本和渠道成本，这才是一个品牌获得信任，建立价值的根本。价值=品质÷价格，所以与压低价格同等重要的事情是提升品质。优衣库评价次品的规则非常严格，一件体恤表面如果有一个0.5毫米的线头，就算是次品。优衣库研发更舒适耐穿的专利面料，也进一步提升了产品价值。

所以，用户选择优衣库的原因不单单因为款式新颖，耐穿性、舒适性、高性价比是更重要的原因。在中国版权保护制度尚不完善，山寨产品满天飞的时候，用户会主动放弃市场上价格略低廉的仿版，从而保护了企业利润。但很多品牌，价格和盗版价格差距巨大，但质量几乎没差别，甚至有些盗版质量更好。ZARA、H&M这些欧美快时尚品牌饱受诟病，业绩遇阻就跟其单纯的款式卖点和差强人意的产品质量密不可分。

对比之下，国内的快时尚品牌差距更大。在国际大品牌的柔性供应链已经成为标配的时候，国内却几乎没有哪个大的服装品牌将柔性供应链做得像模像样。冗长的供应链环节导致的低性价比，慢速的供应链反映时间导致的款式失灵和盗版问题，在电商的冲击下日益明显。而今，新零售又对服装企业提出了新的挑战，线上线下打通，绝非易事。

而且优衣库的产品sku很多，实体店铺更像超市的逻辑，所以线上线下打通更容易。但很多品牌的店铺是不同买手选择出来的个性化店铺，产品数量有限，且店铺之间产品差异巨大。这种情况下，企业如果贸然进行线上线下同款、同价，并无法给用户带来切实的方便，还有可能在盗版的冲击下，两边都得不到利润。

效率：背后的硬功夫

零售的本质是提升效率，早在1991年尚未进入中国市场前的优衣库就深知这个道理。迅销和其它品牌相比，在线下门店特别重视快速销货，当季产品打折速度比同类产品快，打折的力度也稍大。优衣库平均库存的周转天数是83.72天，比国内服企快一半以上。

而今电商加持，优衣库希望进一步提升效率，并且把电商的贡献占比达到30%，让消费者可以更便捷地购买。所以优衣库采取的是全渠道库存互通的模式，顾客不但可以在电子POP“优衣码”的技术支撑下，在线上任意渠道下单，前往门店自提、试穿以及退换货，还能够以线上渠道的优惠价格，获得实体店准确便捷的服务。

优衣库不但打通了线上线下的信息，甚至将实体店铺之间的信息也全部打通了。要实现“商品通”“服务通”“会员通”，需要线上线下信息打通，看似简单的数字化操作，背后却涉及到复杂的业务流程。线下品牌几十年的管理系统很难迅速导入和切换。

目前整个服装行业线上线下仍然普遍处于割裂的状态。做O2O的服装品牌商，通常采用线上线下仓储、物流两套系统，两套人马的方式。因为线下是走大物流，线上更多依靠小物流。如果共享仓库，就涉及到货品调拨的问题，这需要非常强大的信息系统支持。鸿星尔克就曾经因为库存信息管理混乱，使得产销环节信息沟通不畅，延长了交易周期，并导致大量货物囤积。

牵一发动全身，无论是信息系统还是管理系统，都需要时间和精力的投入。在员工KPI考核方面，比如：消费者在门店体验好却在线上购买，或线上看好后在门店试穿直接购买。那么，如何评价线上线下的岗位职能，不同店铺的责任权重又有何不同，如何去做KPI、怎么定绩效，这些都是管理问题，处理不好同样会出问题。美特斯邦威就曾因未能协调好渠道关系，引发线上、线下恶性竞争，导致渠道间鹬蚌相争。

“新零售”转型期间需要大量资金，合理的财务资源配置才是转型成功的关键。为了更好地解决这些问题，自2015年开始，优衣库就开始施行成本降低策略: 既不聘用身价昂贵的明星代言，也不盲目追逐综艺冠名。而是有效控制酌量性费用，通过新搭建的数字营销团队，在微信、微博、小红书等年轻人聚集的社交平台进行自媒体运营，为企业赢得更多的转型资金。但与此同时，美邦服饰却将大量资金花在冠名与服饰理念完全不同的综艺节目上，盲目地宣传未必能给品牌带来流量，反而导致企业陷于财务困境。

美特斯邦威在新零售上并非毫无作为。它在杭州开设的5000多平米的O2O体验店，非常新颖。一二层卖男装，三四层卖女装，五层集合了咖啡、书吧、展品陈列、小花园等特色。无线网络全店覆盖，随处可见二维码，门店iPad也可供顾客随意浏览，打开App可查询店内最新促销活动，点击预约试衣，营业员就会现场拿衣服来给你试穿。店铺现场还设立了触摸屏，消费者可以选择给模特试穿衣服，查看搭配效果。但这场新零售更像一个“茧房”里的秀场，而没能将功夫真正做到线上和线下的全渠道中来。

从优衣库的新零售尝试分析不难看出，撑起它新零售尝试的，是从产品、价格、零售环境、供应链、技术研发、用户数据支撑等复杂的整体系统。这些环节彼此相依，环环相扣，缺一不可，任何细小的波动都可能牵一发动全身地让新零售的尝试功亏一篑。

转型并非一蹴而就，优衣库也并非一片坦途。线上下单线下自提使用率其实并不高，因为中国的物流成本很低，且非常方便快捷，所以用户并不倾向这种方式。日本市场的增长乏力，欧美市场受阻，疫情危机后，中国市场成了挽救优衣库三年来首次业绩下滑的救命稻草。11月14日，优衣库再度登上微博热搜，原来它“悄悄”涨价了，遭到网友们的纷纷吐槽，“倒不是买不起，而是感觉不值了”。

2014、2015年就曾经悄然涨价近10%的优衣库，就曾经被市场遗弃过，柳井正直言“采取价格上调策略是错误的”。2016年之后，优衣库对产品进行了重新定价，而该降价计划覆盖全球，最大的下降幅度为30%。而今，再次扬起的价格，还是触动了用户的神经，甚至担心它会成为下一个被大众遗弃的无印良品。而且涨价有可能对刚刚搭建的新零售供应链造成无法弥补的伤害。

结语

服装行业受到电商冲击以及自身行业的调整等因素影响，正进入转型期。从以产量取胜的外延型，发展向以产品质量和创意、品牌美誉度和经营管理模式取胜的重要转变。企业的竞争不但是产品的竞争，更是经营管理效率的竞争。

2020年是服装行业智能制造加速推进的一年。目前，智能制造领先企业已经完成了传统生产线的数字化改造，进入了数字化网络化升级改造阶段，通过互联网、云计算、物联网、智能机器人等技术在生产过程中的应用，实现服装生产加工过程的“数字化”“敏捷性”和“柔性”。

随着市场的加速推进，过去倚重线下门店的服装品牌不但要重构供应链的数字化改造，在线上销售的飞速发展下，还需要重构整个零售价值链。线下实体店需要展现出新的服务形式和功能，这需要企业进行供应链的改造和升级，需要对新零售更为全面和深刻的认识。这次疫情的出现，加速了这个进程。

优衣库为服装业探索出一条新零售的路径。虽然并非适合所有人，但在新零售的价值链重构中，去寻求最高的用户价值，更完美的用户体验，是贯穿始终的终极逻辑。期待更多的品牌快速打好这一场革命性的战役。

优衣库的新零售试验场