相关赛道： 先进制造企业服务房产
激发员工自驱力，CEO该做的七件事 | 腾讯投资 Echo Day 第六期
陈龙 2020.04.08 来源: 腾讯投资 热度: 247
3月28日，腾讯投资携手腾讯咨询联合举办了腾讯投资第6期 Echo Day。本期聚焦于人才激励，邀请到腾讯咨询ESOP顾问，腾讯被投企业富途控股、震坤行等，分别从专业顾问、CEO视角、策略与实践等方面探讨相关议题，超过100位腾讯被投企业 CEO/高管参加了3小时的线上闭门会议。其中，震坤行工业超市创始人兼CEO陈龙结合企业实例，向投资生态圈伙伴介绍了在激发员工自驱力的实践中，从CEO角度应当做的七件事。更多嘉宾干货，敬请期待。
以下为陈龙分享实录
德鲁克的这句话很好地表达了我多年来的感受——瓶颈总是在瓶子的顶端。我算是二次创业，开过工厂，也做过股权激励。卖了工厂后获得不少收益，骨干团队也跟着赚了很多钱。那么，是不是有了股权激励、给了股份，团队就有了战斗力？激励团队最核心的事情到底是什么？
要正确认识自己，就要理解我是谁？擅长什么？每个人都有自己擅长的事情，有的人擅长产品，有的人擅长技术，有的人擅长营销，还有的人擅长管理。在接触了很多腾讯体系的创业者后，我发现很多人在思考另外一件事：如何成为理解人性的大师，如何成为善于沟通的大师？我相信这个世界上没有谁是天赋异禀，即便是任正非，也是在历练中不断自我迭代。企业发展也要经历迭代，华为当年如果没有做过交换机代理，也不一定做通讯行业；当年如果卖给了摩托罗拉，有可能就去做房地产。这个世界确实有一批人在逐渐迭代中实现了进化。这里值得思考的是，我们能进化成什么样？对自我有充分认知后，我们需要思考的是，自己不擅长做的事，谁来做更合适？当你只擅长业务、技术或产品时，谁能搞定公司内部的沟通和管理？能够找到合适的人来搞定自己不擅长的事，非常关键。很多成功的中国企业，其核心创始团队都有很强的互补性。作为创始人，早期往往更关注业务和技术，逐渐会更关注战略和人。好企业输出好方法，而更好的企业输出管理思想。按照这样的路径，企业才有可能越做越大。所有关于激励的谈论，最大的前提是“舍不舍得给”以及“给的够不够多”。“怎么给”的技巧问题暂且不谈，在激励上我们往往容易出现这样的问题：内心总想给，但却总是犹犹豫豫。原因有两个：一是不舍得，二是担心给错。我的体会是，在激励上要迈出的一步，是舍得给。而且刚开始的时候一定要给得果断，哪怕是给错了，都不要遮遮掩掩或舍不得。当年创办深圳轴心自控的时候，作为文科生的我对点胶自动化设备一无所知。当时我发展企业的基本思路是，从上海跑到深圳招聘一个核心管理团队，给他们合适的激励，一开始就拿出20%的股份，给总负责人10%。关于股份分配我有一个基本的认知，团队的总负责人或总经理级别的人物，如果拿的股份不超过10%，激励是不够的。另外，在创始团队里最好能有十几个人是合伙人级别，大家一起投入资金，用限制性股票的方式进行激励，合伙人之外的再用股权的方式激励。这样的操作方式曾帮助我们团队保持了很长一段时间的稳定，当时团队中还有外籍人员，但没有一个人离开。也因此，我们迅速成为国内点胶自动化领域的领军企业。要成就伟大的公司，创始人一定要坚守一个目标：一切努力都是为了给公司加冕。而不是总想着“这是我的地盘”。只有这样，我们才能忍受所有委屈。想在这个时代吸引优秀的人才，创始人就应该有这样的度量。作为创始人，必须搞定一件事：怎么塑造具有创始人精神的企业文化。如果大家对塑造企业的使命、愿景、价值观等感兴趣，可以看《创始人精神》这本书。
激励的基本前提是要找到真正优秀的人才，否则再怎么激励也没效果。1. 远大的使命与愿景、价值观：有足够的感召力、使命远大、愿景宏伟，发自内心的认同是什么都替代不了的。构建愿景和使命这件事，往往是成就伟大企业的创始人必须要做的一件事。3. 践行主人翁精神：主人翁精神怎么实现？对创始人而言，要做到给核心骨干、重要员工、关键岗位员工主人翁地位。不给主人翁地位，怎么让他们发挥主人翁精神？即便是给了他们股份、期权，也要给予尊重、友好沟通，让人确实有主人翁的感觉。关于公司顶层，除了创始人部分，还包含整个公司体系的设计。公司要设想好自己的使命、一致性、适应性和参与这几个维度，从而构建自己的使命，构建内部一致性和差异性。基于公司的业务形态、发展思路的不同，在顶层设计上，各个公司也都有自己的侧重。比如富士康可能更强调一致性；偏2B或偏销售型的更强调适应性和一线的授权性；偏研发性的组织更强调参与感。
不是所有公司都一定要股权激励，比如海底捞。海底捞上市时，真正持有股份的只有CEO和财务负责人，其他人没有股份。但是它在门店经理的层面做了很好的激励，包括师徒关系等方面，这与他们的激励体系吻合。顺丰上市的时候也没有成就很多富翁，这是属于顺丰的偏劳动密集型的激励体系。我们的治理理念是什么需要思考和设计。有件事要想明白：普通人往往是想到有了钱怎么去激励，但是更厉害的人不是想着分钱，而是设计好的方案让公司赚钱。我们能不能设计出这种方案？这样的思考很有意思：根据你的业务形态和特殊情况设计出自己的方案，让大家发自内心做出贡献。当然，这也是很有挑战的一件事，因为涉及公司的运作流程、组织架构等，这些都和激励息息相关。如果能让每个人参与战略的制定过程，那么大家会更愿意贡献自己的力量，发自内心地喜欢做这件事。
关于公司战略的讨论，应该增加频次。另外，还要发动大家一起讨论，让所有人都能理解、明确公司的定位，明确公司的核心业务、核心竞争力，聚焦最重要的事。尤其在面对疫情的严峻挑战时，我们下一步的战略到底是什么？公司能不能达成一致？许多问题应该做到充分沟通，挑战越大，越应该如此。沟通里有个好的工具—OKR，它是实现员工自驱的有效管理方式。对研发型企业而言，OKR非常有效，它能有效地分割目标管理和评价体系，让大家有更多的参与感。
陈龙推荐：华为OKR操盘手《绩效使能：超越OKR》
通过日常例会的方式，可以把目标跟踪做得更好。我们公司在其中加上了一个A（行动）。不仅有目标和实现的路径、关键结果，我们还加上了行动。在中国，很有必要做这方面的管理，除非团队规模特别大。我们公司从去年就在不断思考这件事。我们以前的定位是什么？未来的定位是什么？三年的业务目标是什么？推导出我们的核心竞争力到底是什么？再推导出OKR中O的部分，聚焦关键的部分。OKR最早源于IBM，华为也用得很好。
战略和沟通搞定后，随着公司的成长，创始人和核心管理者应该花足够多的时间在组织能力建设上。1. 吸引优秀的人才：所有激励的前提是人才足够优秀，一定要在同行里吸引到有竞争力的人才，不要指望把人招进来再去改造。2. 公正的评价方法：评价做到公平，创业企业尤其要克服人情因素，千万不要为了人情犹豫不决，耽误公司的发展。3. 匹配的激励政策：设计好的激励体系，支付的薪酬水平一定是行业内领先的，优秀的人才+有竞争力的薪资，这是激励的基本要素。6. 良好的工作氛围：比如员工食堂做得好不好；有没有现代的工作环境；大家在一起工作是不是很开心等，都是现在激励年轻人的重要因素。
HRBP团队最好做事干净利落、善于沟通、对业务比较熟悉。
对创业团队而言，尤其是研发人才或销售人才多的团队，要加快HRBP团队建设，解决人员沟通、人才选拔、评价、培养、思想沟通的问题。如今有很多创业者是技术或产品出身，不擅长做一对一的沟通，而HRBP团队恰恰可以扮演沟通的角色。这些人从哪里来？要从一线、懂业务的人里选拔，他们必须对企业文化非常认同，同时做好传播企业文化的角色，这是我这几年创业很重要的体会。我们自己在选择HRBP团队时，更偏向沟通风格快、喜欢与人沟通，也受到大家喜爱的人。为什么中国企业特别强调企业文化建设？因为随着公司的发展，可能会出现“不能利出一孔”的腐败问题。不要认为分了股份就不会出现腐败，我们应该通过组建HRBP团队、审计、设计有效体系尽可能避免问题发生，因为腐败会让很多激励失效。随着公司的成长，我们必须熟练掌握并不断使用一些工具：例会、OKR&A、精益、271、一对一面谈等，坚定地执行好。实际上很多公司到了一定阶段，互相的差异就是使用管理工具的熟练程度。大家都知道的事，你做到了，他只是知道，这往往就是公司与公司之间的区别。震坤行工业超市是一家服务制造业的一站式工业用品服务平台，产品涵盖28条生产线，包括200万种工厂使用辅料与易耗品（MRO），拥有8,000+国内外知名合作伙伴，与超过15,000家先进制造业客户保持长期合作。2019年，腾讯领投震坤行D轮融资。
腾讯投资打造的邀请制线下交流平台，针对被投企业的疑问与需求，邀请腾讯业务负责人深度回应与碰撞。在小规模沉浸式环境中，分享独家洞察，探讨产品思路，激发全新想法——为投资公司答疑解惑，将腾讯业务对外连接。你有所需，我有所应。念念不忘，持续回响。这便是 Echo 的意义。我们联合腾讯大学、腾讯咨询、腾讯公关部、腾讯产业政策部、腾讯财务、腾讯法务等多条业务线与生态圈的资源与影响力，尊重被投公司，提供符合其生命周期发展的服务资源。从发展战略、组织建设、人才培养、品牌打造、政府关系等多维度提供支持，立体化赋能，助力被投企业成长。
