编者按：本文来自商业街探案，创业邦经授权转载。

中国制造需要从“从5分钟生产2000件相同产品”跨越到“5分钟生产2000件不同产品”。

在人们的惯性思维里，能在苹果新品发布会这一天抢走苹果风头的物种似乎不存在，但9月16日这一天，阿里“动物园”做到了。

其实从9月15日开始，科技圈、互联网圈里的相当一部分注意力，已经开始从苹果在16日凌晨到底会不会发iPhone12，转移到了阿里的一张“预警”海报上，海报上写着“916，阿里巴巴动物园有新动物出没”，而海报上有一个硕大的动物脚印，看着像犀牛蹄子留下的。

不得不说，阿里的保密工作很棒。直到916日早上，很多赶到杭州参会的媒体都还不知道发布会的具体地点，而等到谜底正式揭晓、果然是犀牛的时候，同行们纷纷表示理解：项目捂了三年，可能都捂出经验了。

阿里有个惯例，但凡对未来影响深远的项目，如钉钉、盒马，公开前就要经历一个“捂”的过程。

阿里动物园的成员是犀牛智造。新制造是什么？没有人知道。所以在公开之前，试点犀牛工厂已经和淘宝小商家一起“共创”磨合了两年多，一直在找感觉。

犀牛智造也是马云在2016年云栖大会上提出的五新（新零售、新制造、新金融、新技术、新能源）图景里的最后一块拼图——新制造。

它的着眼点并不是制造业的机械延伸，而是把科技互联网和传统制造对接，把需求和生产打通，实现预测流行、以销定产和柔性制造。说通俗点，就是从“从5分钟生产2000件相同产品”跨越到“5分钟生产2000件不同产品。

这意味着，中国的中小商家能通过犀牛智造，以极低的门槛获得原来Zara等国际巨头引以为豪的供应链能力，进入同一赛道。

让再小的卖家也能成为中国的Zara

可能很少人会记得，在2012年左右，国内体育品牌集体经历了一波增长瓶颈甚至危机，比如李宁当时的净利润率从2011年的11.7%下滑到了不到8%。原因是品牌们借助着2008年北京奥运会的东风高速扩张。但很快，疯狂增加的线下门店导致了疯狂压货和高库存。在当时，李宁一年要拿出3亿元回收库存，以给新品挪地方。

这和服装行业的“期货”模式有关系，一般来说，国内服装行业每年度都有春、秋两次订货会，决定当年卖什么。这种模式有着明显的弊端，等到新装上市之后，发现当时预测的流行趋势，可能已经成为过去式，好卖不好卖全靠运气。

在生产环节，服装业一般从成衣到上架要六个月，等于说在6月份就要开始生产12月份的衣服，至于生产多少，要先估计一个销售额，做70%，再根据市场情况追单。

然而，消费者喜新厌旧，留给商家响应的时间越来越短。

从这个过程可以看出，服装业极可以说一半是海水一半是火焰，一面是高企的库存和压货风险，另一面是爆款脱销补货速度慢。

企业的急功近利更成倍放大了这种风险。在2012年左右，有业内人告诉【商业街探案】：某头部国际体育品牌的一位中国区操盘手任期内疯狂压货，给自己堆好KPI后继续“祸害”某晋江体育品牌去了，留下不少后患。

在这种背景下，Zara号称从设计到成衣只需要14天的“快反”供应链在业界引起了极大的关注，被认为是解决服装业期货模式下库存顽疾的良药。但事实上，即便发展到今天，没见到哪家服装企业声称自己“Zara”了。

因为“快反”需要在原料纱线、纺织印染、后整物料、企划研发、采购仓库、生产物流、分销零售的每个环节都有极强的掌控能力，最好再利用数字化手段把整个环节贯通起来，才能快速响应高速变化的消费需求。实施起来的难度和成本都非常高。

这就导致了一个残酷的现实：抗风险能力最低，没有资源和能力自建供应链的中小卖家，面对传统服装的困境痛苦万分。

淘品牌小虫创立至今已经有15年，主营高端欧美风女装，60%以上产品为日本或意大利进口材质。尽管在淘宝上已经做到三金冠，但是在2018年和新制造共创前，一直备受供应链不稳定的困扰。

小虫创始人虫姐告诉【商业街探案】：因为对成衣品质比较高，导致了供应商整体交货周期偏长，而需要快速补货时，部分供应商还会出现品质波动的问题，这都造成过小虫错失最佳上新季销售的时机。而网络购物群体中有相当一部分比例为冲动性购物，在需要快速补货的时候货交不到，客户可能就丢了，最后还造成了库存积压。

在和犀牛工厂合作时，虫姐最期待解决的就是交货期与品质稳定性的顽疾，但后来居然还有意外收获：原材料成本也降低了。

拿小虫ISKO牛仔款式的品类来说，犀牛工厂通过整合土耳其ISKO牛仔面料供应，结合柔性供应链，让交货周期较以往缩短了50%以上，返单只要15-20天，而且报价居然还低于小虫已有供应链价格的40%。这让小虫在提高售罄率、降低库存的同时，还有余力给粉丝发福利，加强运营。

淘宝主营牛仔品类的FANO拥有360多万粉丝，整个团队从10年前的夫妻店发展到如今的120人，2019年成交额达到1.5亿。按道理来说，团队规模也不小了，但面对传统供应链，创始人项如意还是能感受到自己的“卑微”。

FANO走“快反”模式，要每周上新，货期也要控制在7-15天，因为商品预售时间一旦超过15天，转化率就会明显下降，退款率上升。同时，也是怕积压库存，FANO起订量小，100件起订，但补单频率高。

这种模式别说让大厂很不待见FANO，就是中小工厂也不高兴。所有的工厂都喜欢接千件以上的大单，不愿意接高频次小单量，因为成本很难控制。同时，因为追求速度，FANO合作的小工厂只能使用市场现货面料，品质和交货周期还不稳定。前端的营销节奏和消费体验经常被制造牵扯。

和犀牛智造合作之后，FANO解决了周上新的成本、交货周期和品质的问题。数据显示，牛仔品类成交额整体提升了5倍，消费者退货退款率显著下降。

让主播也能一键卖衣服，犀牛智造凭什么？

新制造的模式是C2 M，也就是消费直连生产，或者说先销售再生产。在过去，人们一般喜欢把这称为个性化定制，但个性化定制的视界太窄了。就拿耐克来说，耐克本身也有耐克ID业务，支持消费者定制某鞋款的配色。但耐克中国的一位人士也告诉过【商业街探案】，这更像耐克给消费者的一个彩蛋，不会作为主营业务。这样的个性化定制显然不能代表新制造。

真正的新制造，是让这种定制化能够服务所有的消费者。但是，让这种模式成为一种商业模式，制造端面临两个改造，一个是对硬件的升级，使之具备柔性制造的能力。另一方面，则是对消费需求的洞察，能够让工厂精准灵活地调配资源。

需求的洞察是最重要，也是所有零售商都梦寐以求的。还以Zara快反模式为例，在官方说法上，是基于庞大的门店消费数据了解消费者需求，但其实圈里人都懂，Zara经常对其他大牌设计进行借鉴，至少在需求预测上，是借了力的。

但是犀牛智造不同。阿里系下的淘宝、天猫上生长着多少服装品牌，有多少真实、即时的用户消费洞察，应该都不需要论证了。就以FANO来说，在接入新制造后，已经不需要依靠经验和工厂产能下单，而是基于阿里的消费洞察上，提前预测流行的面料、颜色和款式、销量。

在阿里巴巴零售生态的基础上，犀牛工厂在制造层面上的创新才有意义。

首先，工厂配备的智慧大脑犀牛数字化设计系统直联需求和供给，能够3D快速仿真测试、为商家提供报价基础、为供应链提供采购依据、为生产提供工艺指导，极大地加速了产品上新和换款。

其次，犹如餐饮业“中央厨房”的犀牛智能中央仓为数字化工厂奠定了基础，它实现了每一块面料都有自己的ID，能够全链路跟踪，自动出入库管理、配送和自动分发到工人手里，资源利用率较行业平均提升了4倍。

最后，基于阿里人对服装业以“吃住在工厂”的研究精神，工厂在传统制造层面也做了较大的优化和变革。比如，以投影的方式进行数字印花，取代了传统工厂手工画框定位的方式，通过E-Flow雾化技术代替传统水浴处理，洗水每件衣服用水量可减少到原先传统洗水的1/3，这些环节都极大降低了成本、提升了效率。

概括来说，“犀牛智造”在过去3年内主要做的就是两件事儿：需求端，打通淘宝天猫提供销售洞察，为按需生产奠基；供给端，通过数字化升级，让犀牛工厂可实现100件起订，7天交货。

对卖家、尤其是中小卖家来说，先卖货再生产不是梦想，自己也可以从繁重的生产制造中解放出来，全新发挥创造力。

新制造已经开始在支撑时下最流行的直播经济。创立了自有品牌lierkiss的烈儿宝贝是新制造第1批直播型合作商家。她提到，直播间的消费者有两个显著的特点：第一是“保姆化”消费心理，希望能够在直播间实现个性化需求；第二是冲动消费。买的快，但是如果无货，或者货发的时间会晚，退款率也非常高。

这意味着，直播卖货对供应链的响应要求甚至要超过“周上新”。目前，和新制造合作后，烈儿宝贝产品的预售周期显著缩短，压缩了60%的预售收货时间，无货退款率显著下降。

新制造的商业大未来

已故管理学家普拉哈拉德曾著有《普拉哈拉德企业成功定律》，该书于2009年在国内出版。书中提到了两个著名的企业创新公式：N=1、R=G。

简单来说，N=1是指某位消费者在某一时刻的体验，企业不论有多少消费者，必须学会关注某一位具体消费者在某一一个时刻的体验。R=G指的是来自多方的资源，企业应该从全球视野内获得资源，而未必要拥有资源。基于这两个创新公式，传统以企业和产品为中心的模式将被个性化体验和共创价值观所快速代替。

普拉哈拉德以洞察商业大未来著称。从犀牛工厂看，他的创新公式实际上就是新制造，只是当时的观点过于超前。在当时，整个新数字基础设施建设还刚开始，比如移动互联网、传感器这些软硬件条件还不具备。而对企业尤其是中小企业来说，在全球视野内获得资源不太现实，就像文中提到的案例，实际上连家门口的工厂还搞不定。

即便这些条件都具备了，商业社会的巨大更迭也往往需要一个催化剂。拿国内来说，始于疫情开始的逆全球化、经济内循环给了消费品牌、传统制造业巨大的压力。不进行数字化变革，影响的不是发展的问题，而是生存的问题。

新制造的出现有其必然性。天时上，外部环境倒逼企业数字化改革；人和看，谁通过数字化变革掌握消费者快速更迭、百花齐放的消费需求，谁就能领先一步；地利而言，阿里作为数字商业的基础设施，过去十年之间，将中小企业获得技术服务的门槛和成本降到很低。

就拿新制造来说，在犀牛诞生前，阿里的五新：新零售、新制造、新金融、新技术、新能源已经亮相了四个，他们在各自领域内的成果有目共睹，不需要赘述。任何一个普通人，都能用支付宝缴纳水电费，夫妻老婆店也能在网商银行一键申请贷款，而所有的创业者，都能从阿里云低门槛购买云服务。

五新战略的前四新，也是新制造落地的基础，而另一方面，阿里的五新只有指向新制造才能释放更大的价值。

犀牛智造绝对不是为了抢上游制造业的生意才成立的。可以参考盒马在跑通新零售后，不断和各大商超合作，线上线下一体化和数字化。犀牛工厂未来的指向一定是开放，把解决方案开放给服装业的各个工厂，乃至其他行业的制造工厂。

这不仅仅意味着中小工厂能够进行数字化改造，小卖家能够实现拎包入住，也意味着阿里的五新会彻底打通，在制造业落地。

举个简单的例子，为什么过去都说供应链金融难推？因为很多工厂的生产方式传统，缺乏数据，除了抵押资产外很难建立新的风控模型，但是在工厂全面数字化后，新金融的落地就有了数据的基础。

能够带动更多人投入到新制造浪潮，在制造业外迁的背景下重塑中国制造业的竞争力，服务好中小商家，创造更多就业，才是阿里动物园新丁犀牛的最大愿景。

阿里保密三年，造了个“一件起订”的工厂？