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大多数领导者都认为自己可以准确地找出需要改进的地方。但是，当你问团队成员，觉得老板应该在哪些方面改进才能成为一个更有效的领导者时，你猜会发生什么？不管高管们再怎么努力，他们自认为展现出来的和员工对他们的看法之间，依然不可避免会出现差距。这样的认知鸿沟十分普遍。大多数领导者并不知道同事们是如何看待自己的弱点的，而这就是领导者的沟通和管理盲点。

领导者看不到自己最需要改进的地方

最常被领导者及其评估者评为需要改进的十大领导力特质是：

来源：Merryck & Co.公司与巴雷特价值中心

两个组别选出的领导特质包括：情商、时间管理、倾听、授权与信任、沟通、团队与领导力发展、问责制、优先事项、领导风范以及愿景/战略。领导者和评估者分别选出的重合度最高的两种特质，一是情商/人际交往与时间管理（达28%）；二是领导风范（达26%）。这里的领导风范指大胆和自信的发言能力。

这10个重要特质可以均分为两类：与他人连接和推动绩效。高管们最大的盲点均匀地分布在这两类中。领导者自认为的管理上需要改进的地方，和员工所认为的往往并不相同。

情商和时间管理通常是年度绩效评估（包括敬业度调查）的重要内容，尽管人们对这些能力给予了极大的关注，但大多数领导人仍然没有意识到自己在这些领域还有许多不足。

而最大的盲点是他们在可见度和可及度、团队以及新领导发展、愿景、战略和组织优先事项等方面的问题。

这对领导者的形象有很明显的影响，在这种情况下，形象就是现实。如果一位领导者的盲点是愿景和策略的组织沟通，那这种认知现实就会削弱该公司实现其战略的能力。补救办法是：让信息更清晰，并与期望联系起来；通过各种正式和非正式的沟通渠道重复它，包括走到员工工位去沟通、举行午餐研讨会和全体员工会议；让组织内的所有管理层不懈地传达简明战略和优先事项等。但只有在领导层明白存在问题的情况下，补救措施才有可能被提上日程。

为领导者提供一面看清自我的镜子

领导者缺乏对自己的认知，意味着他们很可能没有渠道或方法从员工那里得到真实的反馈。这种情况下，收集数据有助于找出问题的症结所在。领导者可以先对自己认为需要改进的领域进行排序，然后与人力资源同事或专家合作，对关键利益相关者进行调查。如果结果证明你自己的改进重点与团队的看法完全一致，这是值得恭喜的；如果不是，你接下来的领导力发展优先级就可以调整得更有针对性。

特别地，使用这套方法来找出领导者的盲点，有两点需要注意——

首先，许多组织花了太多的时间，试图制定一个多项选择列表，列出领导者自己的长处、短处或能力，以方便员工做出评价。但这样做反而是错的。不要试图先列出一份丰富的选项给评估者和领导者选择，相反，要从一个简单或是开放性问题开始。这种方式会让核心问题自然而然地浮现出来。

其次，应允许领导者在一定的调研范围内选择自己的评估者。这样做可以让领导者完全掌握这一过程的主导权，并最大限度地减少他可能因为不认为评估者是“真正的利益相关者”而拒绝接受评估结果。

识别盲点能够为领导者提供一面看清自我的镜子。一家跨国公司的高管Carole（化名）经常被她的客户和同事称赞为所见过的最聪明的人，她总能做出令人印象深刻、极富洞察力的决策，在建立多样化的团队、打破内部小团体分化等方面也有极好的口碑。她相信她能在更大范围内发挥作用，只需要将时间管理做得更好。

然而，她的团队提供的反馈是，除了认为时间管理是她需要关注的领域外，还提出了一个十分重要的盲点：不断有人反馈说，团队的每一个决定都要找Carole来做，小到场地选择，大到客户活动的座位安排，都要找她拍板。他们觉得Carole管得太细致了，认为她应该把更多的时间花在更高的战略问题上。这一致的反馈，促使Carole和她的团队开会讨论她应该在哪些地方下放权限。她和她的团队还建立了“预警系统”，以便在她开始变得过于细化的时候可以提醒她注意。团队觉得什么都要去找Carole拍板，而Carole又觉得自己没有时间——这样的恶性循环终于被打破了。

结语

不过，不宜夸大上述那份共同盲点清单的价值。事实上，领导者及其评估者就应该自我提升的10个主要领域达成一致，只是表明了人们对卓越领导力特质有共同的期许，也都知道发展这些特质所要面临的挑战是什么。

重要的是，这项研究为我们提供了一个更清晰的方式，来理解领导者对自身缺点是如此不自知这件事。即使评估者的看法严格来说不一定是准确的——比如说，一个领导者有明确的长期战略和统一的优先事项——但员工表现出的对领导者想法的不了解，这一事实依然表明，领导者在相关方面做得不够。让领导者意识到自己的盲点，并确保他们会采取行动来纠正这些盲点，将让领导者自己、团队和整个公司长期受益。

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领导者总是看不到自己最需要改进的地方