妙妙说：11月10日上午，国家市场监督管理总局出台《关于平台经济领域的反垄断指南》（征求意见稿），此后阿里京东等平台型巨头的股价连日下跌。

12月14日，市场监管总局发布通知，依据《反垄断法》第48条、49条，对阿里投资收购银泰百货、阅文集团收购新丽传媒和丰巢网络收购中邮智递三起案件，分别处以50万元罚款。

反垄断大势难违。近日整个市场对此最大的讨论即是，这会不会动摇了平台巨头的根本？换个说法是，这些巨头们是否有着足够坚实的护城河，以至于反垄断并不会影响其核心？

这样的背景下，我们重发妙投专栏作者彭程于一年前发表的这篇付费文章《阿里会死于什么？》来一探阿里的究竟。该文出自彭程在妙投的第一个专栏《供应链：揭秘巨头的命门》，这个专栏也分析了京东、美团等巨头的命门所在。本文为删节版。

目前，彭程在妙投的第二个专栏《快递之王悬念战：巨头如何持续布局》正在持续上新中。

作为当下零售擂主的阿里，有可能千秋万代一统江湖么？

即便如今以7086亿美元（截至美股12月16日收盘）的市值傲视群雄，阿里亦始终如坐针毡。

10年时间，从蘑菇街、美丽说，到如今的美团、拼多多，都曾经或者正在让阿里寝食难安。而作为平台的阿里看似无坚不摧，其实弱点明显。

这弱点，就落在了流量和供应链两头。

先看看电商部分玩家们当下的市值/估值（截至2020年12月17日港股收盘）：

阿里5.61万亿港元
京东1.01万亿港元
美团1.68万亿港元
拼多多约合1.38万亿港元（1784亿美元，截止美股12月16日收盘）

在建立初期，为了保持高增速，快速占领市场，淘宝和天猫都选择切入传统行业最薄一层，做了个撮合双边交易的平台，将B端（无论大小B）搬到线上，与线上消费者打通，快速形成巨大的在线交易规模。淘宝是把义乌等批发市场商家给线上化，天猫则是把品牌商和总代理给线上化。

当电商平台规模变大之后，电商平台难免变得货架化——即消费者在别处被种草，来平台搜索后下单，然后商家发货，快递送上门。如此一来，平台在消费者和卖家之间只是一个类似仓库的存在。

因此，新玩家只要能够建立一种新的流量和供应链模式，便可以挑战阿里的电商巨头地位。在无数VC资本和创业者的疯狂试探中，阿里的这个弱点已经暴露无遗。

来自流量端的困境

我们不妨先看看阿里在流量端的软肋。

简单来说，阿里这种平台模式，不像早年的门户网站及随后的百度、腾讯（QQ、微信），可以自带造血功能。这意味着，它需要持续不断地从外部寻找流量，才能维持生命。

而事实上，阿里在流量端一直盯得紧，该有的都靠投资纳入了自己的麾下。

早期，淘宝必须从外部找血。当时，搜索和网址导航是早期电商投放广告最多、效果最好的渠道。淘宝早期靠SEO起家，其外部流量有30%来自百度。

待淘宝自身的流量池子逐渐壮大后，阿里于2005年通过收购雅虎做了自己的商品搜索，渐渐切断了百度的搜索抓取，因此用户无法继续在百度搜索到淘宝上的商品信息，而只能通过淘宝去找。

阿里虽然建起了自己的流量池，但依然需要从外部寻求源源不断的流量供给。淘宝客因此应运而生。

淘宝客是阿里妈妈（淘宝联盟）旗下的一种按成交计费的CPS推广模式，也常被代指帮助淘宝卖家推广商品并获取佣金的人。

归纳起来，淘宝客又可被细分为三种模式：

第一种是给用户提供购物返利的淘宝客模式。返利网、易购、米折、返还网、淘粉吧、返利邦等，都属于此类。用户通过这些返利网站到淘宝购买，返利网站从阿里处获得收入，再返还大部分获利给用户，以此吸引用户通过返利网站到淘宝购物。
第二种是给用户提供内容导购的淘宝客模式。美丽说、蘑菇街属于此类。
第三种是给用户提供特卖导购的淘宝客模式。比如折800、卷皮、楚楚街等都属于此类。

三种模式之中，第二类让阿里最为警惕。

2008年之后，淘宝平台上挤入大量商家，所提供产品量极大但良莠不齐，给消费者造成选择障碍；商家之间竞争异常激烈也导致营销成本高企。在此背景之下，美丽说、蘑菇街等第三方垂直导流平台相继出现，在消费者直接触达淘宝电商平台之前，就将这部分流量劫走，导致淘宝必须要跟蘑菇街们分成。

随着来自第三方导购的流量持续增大，淘宝意识到垂直导购平台威胁到了自身的核心利益，收购未遂之后，于2013年封杀了蘑菇街这类平台。

当时马云在阿里内部发出指示：“不扶持上游导购网站继续做大、阿里的流量入口应该是草原而不是森林、不扶持返利网站。”马云此语可见，淘宝需要的是无数细小支流来输送流量，只求量大够广，任何一家流量来源出了问题都影响不到淘宝。同时，淘宝也不会扶植出一棵棵可“挟天子以令诸侯”的参天大树，因为任何一棵树出了问题，淘宝的流量就会受到威胁。

由于无法继续获得分成，蘑菇街和美丽说被迫转型成类似淘宝的电商平台，两者最终合并，却由于缺少流量和GMV支撑，尴尬存活。至此，蘑菇街和美丽说与淘宝的流量争夺战也就结束了。

来自新型流量模式的真正挑战

移动互联网时代来临之后，新形态的流量模式崛起。在此阶段，字节跳动依托内容消费建立起一个崭新的流量帝国，而拼多多则在微信流量中生生抠出了一块新地盘。

先天缺乏造血能力的淘宝在这个阶段显出了一丝不确信。

新闻资讯和短视频给卖货打开了另一扇窗，让商家可以通过资讯/短视频+单页电商的模式销售单种商品。

头条系通过自建电商系统（鲁班）让消费者在短视频强刺激+冲动消费这个闭环里直接被收割。这种模式通常售卖的是，利用信息不对称赚取高毛利的商品，一般还要加上货到付款（防止退货）。最典型商品是手掌大的晒干大虾，骗到了在快消干了十多年的老行家。

不过要说起来，阿里当年所做的事情与头条视频带货的原理都是一样，即高额广告投入+以次充好的商品这样的一条龙下来，形成劣币驱逐良币的局面在所难免。

头条系这种电商只是依靠巨额流量进行薅羊毛的灰色生意，本质与电视购物一样，根本无法做大，更别提突破阿里和京东的壁垒。

为了应对头条系在短视频上的凌厉来势和对流量的侵蚀，淘宝大力发展直播，2018年日均播放量19亿。如果加上此前阿里5.86亿美元投资的微博，45亿美元收购的优酷土豆，阿里系的视频日均播放量估计可以达到头条100亿播放量的一半。要不是阿里大文娱做得如此烂，阿里在流量端的表现应该比现在更好。

微信上的“微商”没有成功挑战阿里的电商地位，后来拼多多用社交拼团获取了微信生态中的流量，并利用巨大流量优势在供应链上集中采购压低了价格，这才显示出了社交电商的巨大爆发力。

当然拼多多上那些没有后端供应链支持的商品，仍然玩的是假货充好的老套路。但拼多多避开五环以内，在假货/低端品牌货是主流的中国乡镇和农村地区硬是开出了一块新地。

流量红利没了，然后呢？

流量对零售在初期阶段极有帮助。2018年时刘强东表示，微信的作用对京东十分重要。到目前为止，在所有新获取的顾客中，微信给京东带来的新增顾客达到了 1/4。

事实上，过去十年电商平台玩的是一种以流量为主的思路，通过控制流量与供给进行匹配，来构建电商市场。阿里也在流量端做了大量的布局。

但流量红利的耗尽逐渐显现：一是线上流量的价格日趋昂贵；二是长尾的、陌生的商品都已经上线交易，而食材、汽修等日常高频的商品/服务还没找到更好的线上化办法。

未来电商市场的竞争将更偏向供应链，很多行业的供应链都值得重新做一遍。过去十年的电商新市场无不是通过新供应链创造出来的，在这里，阿里非但不是领先者，反而是花了极大力气还没追上的落后者，虽有菜鸟，阿里在供应链方面一直没能做出大的突破。

结果前有京东通过自建供应链，极大提升了消费者的购物体验，抢走了阿里在3C/家电这两大块标品的电商市场份额；中则有美团自建外卖团队，重新定义了餐饮中的外卖市场；后者有拼多多通过单品集采建立供应链，重新定义了低价电商市场。

读到这里，可能你也发现了，其实一路下来，阿里并没有在流量端遇到真正的威胁，反而是在供应链端，遇到了劲敌。可见供应链才是零售的命门。

来自供应链端的数次挑战

挑战者1号京东

京东利用仓配模式能将商品预先放到消费者所在的城市，再配送到消费者手里，比起阿里扶植的通达系需要从外地运来商品这种模式，京东的配送体验又快又好。加上京东主打家电/3C的正品选品，成功塑造了正品电商的形象，与淘宝假货横行形成鲜明对比。

京东大势已成之后，阿里用了数年，花极大的力气来追赶。由于自己建设来不及，阿里只能依靠投资，不但做了别人的二股东，还把天猫的家电板块承包给了苏宁，妥协不可谓不多。2013年，阿里又花18.57亿港元入股海尔日日顺，2015年斥资282亿入股苏宁，为此阿里在供应链上的投入总计超过300亿。依靠此，到了2017年，阿里系在家电/3C已经完全追上京东。

2015年，刘强东想推高京东的天花板，于是大张旗鼓地进入服装市场，而刚与之公开恋情的章泽天就做了京东的时尚代言人。此举是为获取女性用户群体。毕竟，服饰品类SKU众多、复购率高，是京东增长的主要潜力来源。但刘强东此举，遭遇了阿里的强势狙击。

表面上，阿里是通过对商家强势要求“二选一”的策略，成功阻止京东进入服饰品类市场，使京东的用户结构固化在了高价值男性之上。

但实际上，京东无法突围的关键原因在于，京东的优势在于仓配，可这在服装行业根本就发挥不出来，和阿里相比没有竞争优势。服装属于季节更新的商品，每季上新从南方到北方逐渐开始卖，衣服要跑遍全国，每季最后还有30%卖不掉。把服装屯在京东各地的仓库，万一没卖掉，亏的可比多发几次快递要多多了。这也是为何耐克全国只有两个仓，Zara直接从欧洲空运，甚至尾货也空运回去。

“半吊子”挑战者2号唯品会

相比京东这种在供应链端深耕的公司，如唯品会这样没有做深供应链的，在面对阿里的挑战，就很难熬下来。因此，诞生于2011年的唯品会，虽然曾是国内服装尾货闪购电商的第一，是除阿里外最大的服装电商，也是国内品牌服装下沉最大的电商销售渠道，也只能算是个“半吊子”挑战者。

说起来，唯品会能在彼时成为阿里之外最大的服装电商，就因为在供应链上，唯品会的模式一度比淘宝更有优势。因此即便在流量上唯品会处于劣势，在当时，阿里对于唯品会仍是如鲠在喉。

这得益于唯品会在供应链端做的一个微小创新——消费者下单后，供应商将货发到唯品会仓库，唯品会集中多件货物打包成一个包裹发给客户。当时快递成本较高，一单快递要6~8元，3件就是24元，唯品会模式将3件合并为1件，大幅降低快递费，非常适合客单在大几十的消费者。唯品会以二三线服装品牌为主，客户群体与后来的拼多多类似，都是四环外为主。

但随着快递的产能过剩，快递费大幅下降到2~3元，即使买一件10元的衣服，快递都可以包邮了。唯品会的供应链优势不在，同期四五线消费者的流行趋势和一二线靠拢，国产二三线品牌服饰的生存空间压缩，唯品会没落成了必然。

挑战者3号美团

美团自建了以自营为主的外卖骑手团队，减少了餐厅外卖的成本，成为外卖行业的基础建设；并不断地通过更低的外卖成本，吸引更多商家，形成飞轮机制，不断自我加深护城河。

相比美团，阿里在餐饮流量和外卖配送方面都处于劣势。为了追赶，阿里在多轮投资后，最终以96亿美元价格收购饿了么，这代价是收购优酷的2倍多。阿里还额外花了2.9亿美元收购饿了么最大的外包骑手服务商——点我达。最终阿里将自己收购的口碑与饿了么合并，即便如此，阿里也只拿到外卖市场25%的市场份额，而美团为64.6%。

挑战者4号拼多多

拼多多通过单页商品+病毒营销的方式聚集了单个商品的大量流量，以预售的方式汇集资金，然后直接在产地采购，以此去掉了多层流通渠道，使得产品价格可以极低。

同时，拼多多还借助快递的过剩产能，获得的物流成本极低，使得其可以更多抓住低价格的商品迅速做大。

拼多多这种模式在水果、纸巾等商品领域得到极大成功。阿里现在重新复活聚划算+上游修建产地仓，来模仿拼多多以进行对抗。

阿里的罩门

由此可见，阿里虽然强大，但供应链却一直短板，而且巨短。这些年阿里在供应链配置端攒下的家底儿，能上得了台面的，只有通达系快递和菜鸟。

然而首先，通达系快递也只是物流系统里的一部分，一个完整的物流配置里还应有仓配、冷链；其次，单说物流还只是涉及成品运输的这一部分，在整个供应链系统中，还得有生产和原料组织环节。

目前，菜鸟对整个阿里的供应链系统贡献有限。菜鸟空有阿里背书，却苦于没有实际物流能力，导致在快递中也是个边缘角色，这么多年唯一的成绩就是推广了电子面单。

阿里明显对菜鸟已有不满，因此菜鸟也从一开始强调自己是一家物流科技公司，变成如今要通过买买买变成一家物流巨头了。近年来，阿里密集收购饿了么、申通、心怡（天猫超市运营商），成立丹鸟、云鸟。阿里对菜鸟给予的厚望，是希望能在最后一公里形成对挑战者们的优势（这个我们在专栏后面的文章中，会专门讲到）。

前人栽树，后人乘凉

然而除此之外，阿里在供应链方面，其短板也是一个打一个准。

前面说到，京东的仓配模式，消费者下单即可半日达，比通达系一般需要两天配送到用户处要快很多。又如美团通过自建骑手，主打半小时配送，更是通达系鞭长莫及的部分。

即使是通达系快递本身，也不是无懈可击。过去数年，通达系一直在疯狂扩张产能，导致产能一直过剩。这使得多送一件快递的成本极低，反而促成了拼多多的成功。9.9元包邮的商品在数年前是无法想象的。

前人栽树，后人乘凉。拼多多站在阿里的肩膀上用上了成本最低的快递，然后抢走了阿里系的低端卖家，反身给了阿里一个响亮的耳光。

通达系建立了2天发全国的快递网络，末端可以深入到乡镇，但阿里却没有成功组织起农村的货物往城市内销售的体系。拼多多的成功在于通过拼团来预售，再深入田间地头直采水果，极大降低了水果售卖的价格，直接冲击了阿里搞的生鲜电商。同样的模式，拼多多也用在纸巾等这类可以直接从工厂进行C2M定制的商品，该类商品的特点在于有较大价差，供应链可以追溯到源头。

来自服装供应链的挑战

未来阿里面对来自供应链的挑战仍然不会少，其中最危险的来自服装电商。服装对阿里的重要性不言而喻，是其与京东相比优势显著的品类。但服装行业这几年竞争压力越来越大，寻求变化的内在述求很大，而阿里很明显并无法回应这种述求。

如今，服装消费人群回归线下，大品牌急需要建立线上线下一体化的营销和交付体系，而不再是将线上和线下分开经营，这意味着要对服装成品的仓储物流进行重构。在这个新战场中，阿里如此之大，居然没有可以派出手的大将。反观京东利用仓配的优势，一旦在服装领域站住脚跟，那阿里的二选一或服装优势就变成了泡影。

此外，服装行业中除了大品牌还有很多小卖家，淘宝不可能全吃下来。但这些在淘宝卖货的商家，上游依靠工厂提供服装款式，这种销售、生产、面料和设计分离的商业模式未来也是前途渺茫。

取代他们的将是垂直一体化的模式，款式更新快，少量铺货，根据市场销售情况多次补货，减少库存损失。这种高销量、低损耗模式的快时尚模式在国外已经证明极为有效，看看各国首富就知道，西班牙首富是Zara的老板，日本首富是优衣库的老板。

本土服装现在还有生存余地主要是因为设计环节，国外快时尚无法做到本土化。Zara基本是copy国外奢侈品牌，优衣库从面料着手做基础款。一旦有具备中国基因且熟悉中国庞大的（低线）市场需求的本土品牌出现，那二线服装品牌就很难生存得很好。

所谓垂直一体化的前台，将是整合前端碎片化的设计团队——这一端很难规模化，但其中后台的物流供应链能力则非常具有规模化的想象空间。为Nike、Adidas、优衣库代工的申洲国际市值高达1700亿元，还产能不足，要不断扩产就是很好的例子。

阿里在服装类目上的销售量无出其右者，但中后台的淘工厂却沿用平台模式，几乎没有搭建起真正的产业链。淘工厂将工厂设计师所设计的款式在网上发布，让卖家跟工厂沟通，解决了两者信息不透明的问题。但服装供应链比拼的是速度，这要求设计、面料、工厂和销售都高效协同。淘工厂只是在工厂架设摄像头，布设所谓IoT，然后推荐工厂，却并没参与到各个环节的改造和组织，柔性生产还是得靠工厂自己来完成。这种浅层的协同无法让每个参与者都赚到更多钱，因此淘工厂虽在2013年推出，到现在也无人听其号令，更谈不上协同。

阿里是国内少数能成功搭建出中台——如阿里云、淘宝卖家系统等、并可对外赋能的公司，阿里具备这样的经验和基因。但在供应链方面，阿里却是巧妇难为无米之炊。

阿里的中台成功是基于大量内部使用的基础上，但像供应链这样阿里自己都未应用和掌握的东西，又将如何中台化，如何对外赋能？阿里在快递上的表现即为佐证——它虽然是各大快递公司的股东，但阿里中台能做的只是将快递的面单统一而已，其他环节都是参与各方各干各的。

如果中国某公司有类似Zara的供应链能力，可以每周上新，2周补货到店。加上其又对中国低线城市有了解，很难想象淘宝上的二线服装品牌会如何生存。虽然在国内没有哪家服装企业建立起这样的能力，但在跨境出口电商已经有做到的（某服装类跨境电商已经做到了一年200亿的销售额，行业人士预测其销售额天花板可以做到2000亿）。反观阿里，是不是要认真考虑做个自营服装电商了，还是看着服装行业冒出个网易严选？

结语

总结而言，零售=流量+选品+供应链。流量是企业能不能活下来的基础，选品是洞察消费者细分建立差异化客群的关键，供应链则是为了保证品类的优势和差异化。

从过去电商的发展看，新晋的电商巨头都是在供应链端与阿里进行差异化竞争。京东和美团靠的是物流，拼多多则是靠商品上游的生产流通。

我的两个专栏——《供应链：揭秘巨头的命门》《快递之王悬念战：巨头如何持续布局》将通过一系列文章，详细分析阿里的几个关键挑战者，包括京东、美团、各路生鲜电商/新零售玩家在供应链端的得与失、长与短，并以此推导出零售领域竞争格局的演进路线。

在这些文章中，我会从流量、选品、供应链和物流这些角度切入讨论，抽丝剥茧，帮你一步一步接近零售的真相和供应链的实质，理解零售巨头们真正的胜算与瓶颈所在，让你能通过后台视角来理解商业。